团队沟通｜若何同新来的演习生顺利沟通

在我任职产品经理以来，大部分韶光，都在和团队沟通，尤其是跟团队新手的沟通是最花韶光的。
比如演习生等团队新人的沟通。

如何同新来的演习生顺利沟通？如下是我的一些沟通心得。

第一点，扁平化沟通。

由于团队成员的沟通思路和侧重点都各不相同。
我把不同岗位的沟通思维，画成一张表格如下：

产品经理侧重商业模式和市场份额的剖析；交互设计侧重页面流程和信息架构的剖析；Ui设计侧重界面布局和色彩搭配的剖析；运营部门侧重用户反馈和数据方面的剖析；开拓部门侧重功能流程和交互逻辑的剖析。

按照团队组建的人数，将决策权均匀分配给相应的团队成员。
自己只决定20%主要事情，留80%的其它部分，留给团队的其它成员去决定。

这样可以让团队成员，在拥有细节决定权的情形下，可以更加积极的优化产品。
另一方面，根据【二八原则】，如果一款产品，有20%的部分，能够做到很好了，那么就足以受到用户的欢迎。

比如，和ui沟通时，颜色布局，可以让ui自己做主。
如果第一稿不好看，可以这么说：这个产品视觉，你做主，后面你有韶光的话，你可以自己决定，不断迭代和优化设计版本。
这样Ui职员，在迭代设计版本的时候，就不用怕团队其它成员的不同见地，由于终极的Ui视觉的决定权是在Ui手上的。

第二点，提倡PPT沟通。

很多时候，直接发一个PPT就可以顺利完成沟通。
PPT沟通，可以让自己拥有更多的韶光来推敲内容。
ppt是开会的时候常常利用的文档工具。
可以直接在投影仪上播放，也可以在手机的wps客户端上直接打开谈论，而且ppt文档还具有跨时空传播的特点，

直接发一个ppt过去，就可以把事情说清楚了。
关于PPT的设计，我常常是重内容，不重设计。
设计不用精美，但是内容须要震荡。
ppt内容方面，多供应思路，多供应几种方案。

第三点，姿态放低。

比如：大人和儿童说话的时候，常常会蹲下来和儿童说话。
这也是姿态放低的一种办法。

虽然有些方面，自己的履历丰富一些。
在这些方面，团队沟通的时候，须要先看对方的水平在哪个等级。

比如：我曾经订定《Ui设计师的10个段位的剖断标准》，根据这个标准，就可以先判断对方的Ui段位水平，然后再有针对性的提升一个级别去沟通。

如果对方的水平在1年级的话，那跟他沟通的时候就不要说4年级的事情，而是跟他说1年级的事情，然后再谈一些2年级的事情。
由于：如果直接和对方沟通4年级的事情，那么对方站在1年级水平的思维角度上，会由于跟不上思维而感到很反感；如果跟对方沟通1年级的事情，适当提一些2年级的事情，那么对方站在1年级水平的思维角度上，会很感激你的。

第四点，互帮学习。

看一下对方打算今后的阶段性职业生涯方案是什么？大家一起制订每个阶段的学习要点，从而让团队成员的自身能力得到阶段性的提升。
由于大家在一个团队干事，不仅要得到薪资福利，更主要的是自身的能力，能够得到巨大的提升。

比如, 团队可以进行内部集中培训，也可以针对一个专题进行周期性的学习； 其余，找到须要共同提升的地方，一起去报一个培训班学习，我曾经就和同事一起去学习前真个js代码，从而实现和开拓职员的无缝沟通。

第五点，制订标准。

每一个模块，可以找到善于的卖力人，制订一份系统性的标准规范，让团队成员，在标准规范的帮助下，能够做出很好的成绩。
一份好的标准规范可以让新员工在干工作的时候有据可查，干工作更自傲。
一份好的规范在于，纵然职员变动了，也能够让事情正常的运转起来。

比如，我之前就给新来的交互设计师制订了一份交互设计规范，专门针对iPhone6原型规范的。
接下来, 这位交互设计师在设定颜色, 字体, 尺寸的时候就变得更加自傲，事情效率得到大大的提升。
作效率得到大大的提升。

第六点，数据剖析。

数据剖析，是最有效的沟通。
当团队对某个问题产生疑问的时候，可以去找干系的数据来剖析。
由于很多问题,实在其他人早就碰到了，而且积累了大量的数据。
我们只要把这些数据都找到，然后拿出来一起分享一下。
团队也就可以根据这些数据来作出决定了。
比如：百度统计，友盟数据等。

第七点，竞品剖析。

当事情中事情中碰到一些问题的时候，这个时候可以看看人家竞品是怎么做的。
由于竞品的做法肯定有他自身的缘故原由。
我们再根据竞品的做法，结合自身的资源，就可以找到比较接地气的方案。
比如说：做第三方支付产品的话，可以多借鉴一下支付宝，微信，银联，快钱，汇付天下，联动上风等，这些第三方支付的巨子。
做运动类的互联网产品的话，可以参考一下阿甘跑步，咕咚运动，keep，健身部落，练练等运动类产品。

第八点，抓大放小。

作为团队主管，只须要做这些事情：决定产品大的方向，把产品的细节决定权，让给团队成员。

由于产品的功能和产品交互，以及产品Ui，都具有多种可能性，以及多种变革情形，如果谈论起来，实在是太花韶光了。
其余，细节部分，须要留给团队成员决定。
这是由于考虑到国人处事办法：

主管如果事无年夜小的做决策，那么员工纵然在某一细节上很专业，也不敢做的比主管要好。

以是，对付细节的各种可能性，主管只须要和团队成员说：能知足用户需求就好，细节部分，你做主就好，后面也可以随时更新在这一个模块上的方案。

第九点，开会时，多提问题；散会后，多谈论方案。

第一次开会时，做到“议而未定”。
只须要把团队成员提出的问题记录下来，不必在会议上谈论方案，可以这样结束会议：“既然这些问题，大家都没有满意的办理方案，那这些问题，我们散会之后，再想想新的方案，下次连续谈论。
”

第二次开会时，做到“会而不议”。
由于上一次会议的有争议问题，后面团队成员，都已经私下谈论出最佳的方案了。
再连续开会，只是象征性的意思一下。
由于：新方案，在开会之前，早就全票通过了。

第十点，面子关系。
在人情上，须要做到皆大欢畅。

国人办事，面子关系，永久是第一位。
以是才有了人情光滑油滑的说法。

【人情】指的是：两个人关系很好，表面上相处自然很和气。

【光滑油滑】指的是：两个人关系很差，表面上依然是一团和气。

人情练达的形成，须要积累人情履历，研习中国传统文化。

我之前由于英语口语好，以是进入日本企业。
在日企的几年韶光里，在比拟了日本沟通办法，英文沟通办法，还有中国沟通办法之后，我创造，英文思维所带来的西方思维办法和言行习气，在中国职场上，实在是太亏损了。
因此，我后来专注提升自己传统文化的功底，特殊是学习余世维的《有效沟通》， 林伟贤的《魅力口才》， 曾仕强的《易经的聪慧》， 迅速提升自己在中国沟通办法上的处理能力。

只要在面子上，能让团队成员皆大欢畅，那么事情的开展，就可以其乐融融了。

以上十点，是我任职产品经理以来，进行团队沟通的基本方法。

本文由大家都是产品经理专栏作家 @张云钱（微旗子暗记：944352559） 原创发布于大家都是产品经理 。
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