所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。
在对应聘职员进行口试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是口试过程中涉及本色性内容的发言程序，任何有效的口试都必须遵照这个程序。
在与应聘职员交谈时，首先要理解应聘职员以前的事情背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重理解该员工具体的事情任务(Task)都是哪些，每一项事情任务都是怎么做的，都采纳了哪些行动(Action)，所采纳行动的结果如何(Result)。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以掌握全体口试的过程，招聘到得当的人才。SATR原则是经理招聘口试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理该当在招聘事情中不断摸索，提高能力。
工具二：职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理事情的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的征象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以办理，使员工都能明确自己的职责所在。
所谓6W1H，即是：
1. Who—事情的任务者是谁？
2. For whom—事情的做事和申报请示工具是谁？
3. Why—为什么要做该项事情？
4. What—事情是什么？
5. Where—事情的地点在哪里？
6. When—事情的韶光期限？
7. How—完成事情所利用的方法和程序是什么？
工具三：目标管理的SMART原则履行目标管理不但有利于员工高效地事情，更是为绩效考察制订目标和考察标准，使考察更加科学化、规范化，更能担保考察的公开、公正与公道。制订目标看似一件大略的事情，但是如果上升到技能的层面，经理必须学习并节制SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
S代表详细(Specific)，指绩效考察要切中特定的事情指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以得到的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情形下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和不雅观察；
T代表有时限(Time bound)，看重完成绩效指标的特定期限。
无论是制订团队的事情目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制订高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具四：有效管理的PDCA原则
所谓PDCA，即是操持(Plan)、履行(Do)、检讨(Check)、调度(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项事情都离不开PDCA的循环，每一项事情都须要经由操持、实行操持、检讨操持、对操持进行调度并不断改进这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效掌握管理过程和事情质量的工具。采取PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过履行并闇练利用，HR经理一定能在事情中不断提高效率，更加有效地驾驭事情。
工具五：经理职业化的MKASH原则所谓MKASH原则，即是：
1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的勉励性浸染。人事经理应不断调度自己的心态，以积极的动机面对事情和寻衅，不断勉励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制订的目标和愿景。
2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为根本和背景。做任何一项事情，首先要具备的便是应对那份事情的专业知识，要做的好还得具备与其干系的其他知识，以形成完全的知识体系，支持事情的开展和拓展。
3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展事情的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展事情？没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系？技能的磨炼该当提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的实行力。有的人方方面面都比较精良，知识水平很高，能力很强，可便是做不出出色的工作业绩，缘故原由就出在行动能力的欠缺上。汤姆?彼得斯说：“快速制订操持并采纳行动该当成为一种教化”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫未定，瞻前顾后，拖拖沓拉的办事作风，在自己认准的事情上认负责真地采纳行动，用行动来证明统统，不断提高自己的实行力。
5.习气(Habit):习气决定命运，这句话一点都不夸年夜。良好的习气给人好的印象和觉得，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习气，无论是生活还是事情，都要把稳培养职业化的行为习气，展现职业人风采。
工具六： SWOT剖析法所谓SWOT剖析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分
SWOT剖析法
析，便是将与研究工具密切干系的各种紧张内部上风、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统剖析的思想，把各种成分相互匹配起来加以剖析，从中得出一系列相应的结论，而结论常日带有一定的决策性。
利用这种方法，可以对研究工具所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制订相应的发展计策、操持以及对策等。
S （strengths)是上风、W(weaknesses)是劣势，O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁。按照企业竞争计策的完全观点，计策应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
工具七：事情分解构造
WBS：事情分解构造（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目 交付成果和项目事情分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
WBS是项目管理主要的专业术语之一。WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的全体事情范围每低落一层代表对项目事情的更详细定义。
项目组内创建WBS的过程是：
1.得到范围解释书（ScopeStatement）或事情解释书（Statement of Work，承包子项目时）。
2 .调集有关职员，集体谈论所有紧张项目事情，确定项目事情分解的办法。
3 .分解项目事情。如果有现成的模板，该当只管即便利用。
4.画出WBS的层次构造图。WBS较高层次上的一些事情可以定义为子项目或子生命周期阶段。
5.将紧张项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或事情包。事情包必须详细到可以对该事情包进行估算（本钱和历时）、安排进度、做出预 算、分配卖力职员或组织单位。
6 .验证上述分解的精确性。如果创造较低层次的项没有必要，则修正组成身分。
7 .建立一个编号系统。
8随着其他操持活动的进行，不断地对WBS更新或改动，直到覆盖所有事情。
工具八：韶光管理紧张是韶光“四象”法。
美国着名管理学家科维提出了一个韶光管理的理论，把事情按照主要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：
1.主要且紧急（比如救火、抢险等）——必须急速做。
2.紧急但不主要（比如有人由于打麻将“三缺一”而紧急约你、有人溘然打电话请你用饭等）——只有在优先考虑了主要的事情后，再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。实在，许多看似很紧急的事，拖一拖，乃至不办，也无关大局。
3.主要但不紧急（比如学习、做操持、与人谈心、体检等）——只假如没有前一类事的压力，该当当成紧急的事去做，而不是拖延。
D.既不紧急也不主要（比如娱乐、消遣等事情）——有闲工夫再说。
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