韦尔奇一贯强调：GE的管理者要谢绝管理，学会领导。
郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。
在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向。
领导力总是发生在一个经理人成功地影响雇员的行为，从而导致双赢的结果。任何人都可以利用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。
领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是纯挚地依赖你的职位称呼。
因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切互助的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够理解公司愿景，还能让员工朝着精确的方向提高。
常日好的领导者是好的管理者，反之，一个好的管理者不可能成为好的领导者。
而管理则是通过一个人或团队达到组织目标的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然。
因此，管理行为表现为：
依赖组织和配置人力资源，来开拓实现操持的能力与要件，建立组织架构和职位，安排得当的人承担职务；将组织的操持任务传达给员工，付与员工实行操持的权限，设计监督实行操持的制度。反思我们的管理风格在日常的管理中，常日存在四种管理风格：
1、指令式的管理风格
由管理者来指定下属或团队的详细事情，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无年夜小，无微不至（称为高职责行为）。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。
其利用的管理工具是奉告、指示、辅导和建立。
2、教练式的管理风格
在具有指令式特色的同时，管理者与下属之间采纳双向或多向的沟通、谛听、鼓励、辅导、澄清和勉励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们磋商，我来决定”。
其利用的管理工具是推销、阐明、澄清和说服。
3、团队式的管理风格
管理者给下属以大致解释，并与下属一同展开事情，把稳谛听下属的见地与感想熏染，勉励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们磋商，我们决定”。
其利用的管理工具是参与、鼓励、互助和承诺。
4、授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的条件下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地利用支持行为，即高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的利害，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者该当采取支持行为，还是职责行为。其结论每每是鼓励管理者多采纳授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，终极形成“本色管理”，谢绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
以情景而领导
强势的管理，弱势的领导，是许多管理者随意马虎涌现的问题，也是造成组织绩效与组织氛围不佳的主要缘故原由。
那么，如何强化每一位管理者的领导力？情景领导法为我们供应了行之有效的思路。
由保罗·赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法。
其核心便是领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采纳不同的领导风格，对相同的人也要根据他们的不同处境而采纳不同的领导风格。
有效领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要时时地对员工在给定事情上表现出的状态水平进行不雅观察以调度自己的领导模式。
情景领导法认为上述四种管理风格不存在利害之分，各种管理风格都有其优缺陷，更没有最佳的管理风格。
下属的状态取决于其在某一特定事情或活动上的知识、技能与履历，能否支持其干好某项事情，表现为下属对自己的直接行为负任务的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1、不能/不愿意或不能/无把握
如果下属在事情时表现为毫无干系知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原来是很称职的员工，但由于变革，使得他们与组织扞格难入，变得悲观，或缺少信心。
领导者在这一阶段应采纳“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来勾引并指示下属。
2、不能/但乐意或不能/有信心
如果下属的技能仍不能达到哀求，但由于其第一阶段的事情经历，具备了一定的自傲，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。
领导者在这一阶段应采纳“教练式的管理风格”，辅导、支持和勉励下属尽快地提高技能与知识。
3、有能力/不愿意或有能力/无把握
在领导者的辅导帮助下，下属的技能与知识已足以完成事情，但如果他们面临更具寻衅性的事情，有可能在自傲上再次涌现问题，不愿意或者由于某种缘故原由缺少内在驱动力。
领导者在这一阶段应采纳“团队式的管理风格”， 来勉励下属并帮助员工办理问题。
4、有能力/乐意或有能力/有信心
下属在领导者的勉励、辅导和开拓下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应事情。
领导者在这一阶段应采纳“授权式的管理风格”，将事情交给下属，领导者只需作监控和稽核的事情。
在不同的阶段，下属的状态是不同的，纵然是在相同的阶段，下属因不同的事情，其状态也是不同的。
一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时确定与改变自己的管理风格。
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