上一篇讲了POP项目合资人，本日写一下小湿股，实在这两个模式很靠近，小湿股也是我们自己独创的针对单元经营，POP 和小湿股实在针对的层次差不多，都是中基层以下的员工，但是他有很多差异，比如说POP是跨部门的，小湿股是针对单一经营单元。
比如门店，我A门店、B门店、C门店，还有独立的奇迹部门，A 奇迹部，B 奇迹部、C奇迹部，他们是独立经营，基本上部门自己经营好，自己结果就会好，就有增量。
那么POP自己做好也弗成，要大家一起来做好才能做得更好，这是POP的导向，以是小湿股用完往后，你创造你的企业险些很多的单经营单元都有增量，有空间，那些过去做不好的地方都可以用POP或者小湿股把它做完，然后让所有的员工都出钱着力。
小湿股是一种什么样的观点？紧张是驱动的逻辑和事理，利益的驱动有两种办法。
第一种办法叫单向驱动，比如说老板跟员工讲今年你这个部门贡献了一百万的业务利润，如果明年你能做到一百五十万、一百二十万的业务利润，我给你褒奖，这个叫单项勉励。
由于对付高管来说，如果他做不到，他也没丢失，他也没有严格的承诺，以是怎么做到让他有丢失，有觉得，有投入感，有融入感，有存在感，有仪式感。
把这几种感要做出来，由于做出来之后员工的状态跟过去单项勉励状态它是不太一样的。
以是我们就跟他这样聊，去年你这个部门做了一百万，明年做了一百五十万，我会拿出百分之三十增量跟你分享。
但是你要出点钱，先出点钱，我们叫小湿股，叫收益金，你先出点收益金给公司，收益金拿多少呢？我们就有核算规则，你要拿一万，他拿两万，给到公司，这叫小湿股，当然也有人会说老师能不能对赌呢？对赌是可以的。
比如对赌跟小湿股又不太一样，由于对赌可能仅限于少数人，多数人不愿意跟你对赌，而且对赌的回报率是倍数，比如你出一百，他做的结果你肯定要给他五百，他再给你干，由于没做出结果，一百的本金是没有的，不退的。
以是IOP/POP 小湿股基本的观点是员工出的本金或者合资金，收益金，如果我不再做，或者这个人离职的时候，他的本金是要全额退回的。
乃至如果没有分红的情形下，我们还要给他利息的补偿，这个跟对赌不一样，对赌是达不到我们承诺的结果，他的对赌金都拿不回去。
以是他的回报率便是倍数，要不然员工不愿跟你玩，不愿跟你玩。
双向驱动便是员工乐意投入他的资源，包括刚才讲投钱，着力能够承诺达到我们要的结果和目标。
如果做不到，他会丢失，由于我投了钱，我有更多的期待，我投了五万块钱，我希望到了年底能分到四万到五万。
但是我没有分到，我要怎么才分到这么多钱，它的力跟过去是不一样的，以是一个员工出钱和不出钱肯定是有差异的。
那么小湿股和POP还有IOP，有些独特的代价，便是取代传统的干股，还有我们给股份给股权的勉励。
让所有员工都可以参与，小湿股跟POP都有人参与的，从三五千开始都参与，参与进来之后，他就会关注公司的经营。
关注本钱的损耗、关注摧残浪费蹂躏、关注客户、关注公司持续的经营和盈利，因此他关注的时候就会潜移默化地，在思维层次上减少本钱，减少用度。然后融入企业的公司碰着经营的一些问题，他会主动地去担当和解决，这便是我们讲利益影响思维。
还有员工会相对得更加稳定，我出了三千五千一万几万在公司，那我肯定要干到年底，干到年底的时候，到年底走也弗成，由于我下一轮合资人又来了。
好员工就会涌现一种什么情形？我在小湿股投了五千，我在POP 投了一万，我在IOP 投了三万，很多项目。
然后这样多项目他会很关注每个项目的经营。
我们有个学员他要做一个新项目，他担心这个新项目老板看好，员工也以为还行，可是新项目有很多哀求，比如说你要学习这个新项目的各个方面，然后还有很多寻衅。
新项目要推下去，做了一年，到现在还叫新项目，为什么做不好，没有人关注，把老业务做好就行了，老员工都能活着。
干嘛还要去做新项目，又不知道怎么做的好，又不知道怎么做，新项目是N个部门一起来存心才做的好，结果你推我我推你。
末了用我们的POP上新项目，老板做好测算，新项目的资金多少钱，回报多少，增量如何，算好之后公司核心的业务部门，核心的业务职员，生产部门生产组长以上，还有市场部门市场主管，工程部门，拉了四五十个人，我现在开放这个项目，你们出钱然后算好，根据每个部门的影响贡献隐性代价打算，打算完之后。
大家一起出多少合资金，出100万合资金。
如果这个项目去年做了一年，去年没有赢利，亏了二十万，以二十万作为基点，明年这一年如果做到五百万，有五百二十万拿出百分之三十给你分。
全体正式的定完，大家掏完钱往后，不一样了，这四五十个人就开始干，我们怎么把它干好？
这个项目确实很有潜力，只是我们一贯不关注他，仅仅老板和一两个股东每天在喊要做，不做往后没未来。
做完POP往后，效果很好，四五十个人都很关注，叫谁做什么一声不响直接干，毫无怨言。
各个都关注这个东西到底怎么做的，怎么弄好、怎么推进、怎么扩展、怎么发展起来，怎么把它做到更好的经营成果。
这便是把公司要的结果分解给每一个合资人，以是我以为很多企业要长于改变机制。
如果你不去改变机制，你还是在用传统的东西，为什么你做不好？为什么老板关心的东西员工不关心？为什么老板想增大发卖，降落本钱，而员工刚好给你反过来呢？
这便是思维对立，由于你的利益是抵牾，利益没有直接关联，以是合资人的焦点便是如何让员工出钱着力，关注公司的经营，末了实现全员经营，实现企业做强和做大的结果。
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