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本日禀享的书本是《赋能》。
本书的第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星年夜将，他在2003～2008年担当美国驻伊拉克联合特种部队总司令。还有两名作者是美国海豹突击队退役军官，麦克里斯特尔的前部下。坦吐姆•科林斯：马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维•西尔弗曼：克里斯•富塞尔：公司高等实行官，也曾经是美国海军海豹突击队军官。
在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地创造，虽然他们在职员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较劲中并不占上风，反而处于非常被动的状态。究竟是为什么呢？本书便是对这个问题的思考及应对方法的总结。这本书一出版就登上美国《纽约时报》脱销书榜，引发商界热议。
“赋能”是比来非常热门的一个管理学词汇，说的是领导者要授予一线团队自主决策权，才能应对持续变革的市场环境。但是这并不是一件大略的事情。而是一项非常繁芜的系统。《赋能》见告我们领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须抛弃原有的层级式组织形态，打造全新的组织架构和环境。
01、为什么要向员工赋能作者在书中为我们举了一个欧洲历史上的一场战役，特拉法尔加海战。英法此战中的指挥者正是一对历史上最著名的对手——具有传奇色彩的英国海军中将纳尔逊和维尔纳夫，双方舰队在西班牙特拉法加角外海面相遇，决斗不可避免，战斗持续5小时，由于英军指挥、战术及演习皆胜一筹，法兰西联合舰队遭受决定性打击，主帅维尔纳夫被俘，18艘战舰当场被俘。
传统海战中，作战双方舰队是面对面一字排开，形成两条平行线，然后在主帅的号令下相互开火。而在这场战役中，英军主帅纳尔逊使出奇招，他命令自己的舰队分成两列，从垂直方向朝敌方舰队冲过去，把敌方的一字阵型生生分成三段，然后双方舰队在一片混战中贴身格斗。
英军终极大获全胜。这场战役让法西联合舰队从此屁滚尿流，英国牢牢稳固了海上霸主地位。只是，当英军全体官兵欢呼胜利时，才创造他们的主帅纳尔逊已经在混战中不幸中弹身亡。
英军为什么会得胜呢？有人说是由于主帅纳尔逊天才的作战方案，打得仇敌措手不及。但作者认为，这只是表面上的缘故原由。纳尔逊的奇招只是制造了混乱。而这场战役是两种作战模式的竞争。
1、传统作战模式
法西联合舰队是传统的作战模式，舰长们不知道主帅的总体计策是什么，每一步都严格服从主帅发出的指令，令行禁止。
2、创新模式
而纳尔逊则明确见告舰长们整体作战方案，并且强调，一旦开始混战，舰长们必须根据形势自主决策、随机应变，不可再依赖旗子暗记旗。换句话说，纳尔逊先是制造混乱，然后通过向舰长们赋能来应对混乱，这才是制胜的关键。赋能便是为了更好地应对环境中的不愿定性。
反过来说，如果环境基本稳定，不愿定性很小，那么就没有赋能的必要，采取自上而下的指挥、掌握体系才是最有效率的，比如泰勒提出的主导20世纪工业界的科学管理理论。
在科学管理刚刚问世的20世纪初，这是一种非常前辈的管理理念，能在原有技能条件下极大地提高生产效率。比如，采取科学管理后，切割钢条的速率提高了5倍，加工一个轮胎的韶光节省了4/5。制造一颗炮弹原来须要10小时，现在只须要90分钟等等。科学管理的核心是流程的标准化。
首先，把繁芜的生产过程分解为最大略的环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作办法，把这种操作办法规定为标准动作，逼迫实行；末了，专业化分工，每个工人只卖力全体生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。
这种管理办法，实际上便是系统性地消灭人工操作中的不愿定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只须要像机器那样去精确实行特定动作，不须要知道为什么要这样做，也不用去关心全体生产过程。
至于理解和优化全体生产体系的运作，那是管理职员的事情。也便是说，管理职员卖力优化体系、制订标准、分解流程、指派任务，一线人员卖力实行。与这种管理办法相适应的，便是层级分明、纵向分割的树状组织构造。
直到本日，我们会批评这种管理办法，但对科学管理的最核心思想，也便是流程的标准化和极度追求效率，仍旧非常痴迷；同时，最主流的企业组织架构仍旧是层级分明、纵向分割的树状构造，管理层卖力思考整体计策，员工卖力详细事情，各司其职。
但要把稳的是，这套管理体系要高效运转，有两个条件：
1、全体体系是稳定运行的，个中的环节是可分解、可重复的；
2、管理职员拥有足够的信息，理解全体体系是如何运作的。
这两个条件在20世纪的工业时期是成立的，但是，进入21世纪，这两个条件正在快速瓦解。21世纪的关键词是信息化和环球化，在这两个成分的浸染下，天下正在日益变成一个高度互动的整体，从“繁芜”变得“错综繁芜”。
繁芜的事物，就像机器，虽然由多个部分组成，但每个部分之间因此比较大略的办法连接，它的运行是可掌控、可重复、可预测的。而错综繁芜的事物，就像景象，是不可掌控、不可重复、不可预测的。
比如，一只小小的蝴蝶扇动翅膀，就能在几千公里之外引发一场风暴。蝴蝶翅膀的震撼之以是能导致风暴，是由于有其他看似眇小的条件恰好予以合营。而这些条件非常苛刻，实际上无法丈量，这也使得结果无法预测。
当天下变得错综繁芜，实际上没人能真正把握这个天下究竟是如何运行的。如今的企业深深嵌入到环球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个天下一样错综繁芜，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知统统可能性，当然也就无法实施标准化管理。这时候，企业须要一种全新的管理哲学。
在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也便是要以最小投入得到最大产出，实现的办法便是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不愿定性的环境中，管理的紧张目标是保持快速、灵巧的应变能力，实现的办法便是向员工赋能。
赋能便是不过度强调标准化，把被剥夺的事情自主权重新还给员工，许可员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化。这要以捐躯一部分效率为代价，但可以让企业得到最主要的生存上风，也便是敏捷性。
为了应对不愿定性，在错综繁芜、不愿定性的信息时期，管理者无法掌控全局，如果企业想要生存，就必须向员工赋能。
02、如何向员工赋能如果只是大略的权力下放，不但不能赋能，还会让员工陷入各不相谋、一盘散沙的状态。赋能须要实现相互抵牾的目标：如何让每个员工既充分发挥各自的主不雅观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既担保效率，又增加组织的弹性和灵巧性？
想要达到这些目标，就须要抛弃科学管理时期遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织构造，打造一种全新的网状组织构造。
作者指出，每个小团队便是一个去中央化的组织，而这些局部小组织又连接到同一个大组织当中。网状组织架构是一个自我蜕变的生态系统。它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变革的形势迅速反应，在遭到毁坏后能够快速自我修复，而且任何单点打击不会对整张网络构成致命威胁。
1、建立高度互信的超级小团队
举个例子：
美国海豹突击队的妖怪演习，便是为了打造一个超级团队。通过妖怪演习剔除掉以自我为中央、没有集体名誉感的人。演习有极高的淘汰率，超过一半的学员挺不到末了，个中大多数在演习刚开始的几个星期就放弃了。
淘汰的这些人当中，只有10%的退出者是体能跟不上，而其他90%的人，是由于吃不了苦。教官创造，学员在口试时，如果参加演习是为了“寻衅自我”“让自己变得更强大”，他就很难坚持下来；
那些终极坚持下来的学员，在口试时就给出了不一样的回答，比如说“我想加入海豹突击队，我想去外洋战斗”。也便是说，有没有集体名誉感，想不想融入一个伟大团队，决定了学员能不能坚持到末了。
要打造超级团队，成员们光有集体名誉感还不足，还必须相互之间建立起高度的互信和默契。在受训的第一天，学员们就会每5～8人分为一组，所有任务都因此团队为单位来实行，任务失落败的话，就全体团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。演习中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。
比如，潜水演习中哀求两个人合用一根氧气管去完成任务；“冲浪受虐”时，队员们在大浪中必须手臂牢牢挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久；乃至在演习之外，队员们也不许可单独行动，连去餐厅都必须和差错一道，否则就要受罚。
这样持续6个月的演习，坚持下来的队员们彼此之间非常熟习，建立起了高度的相互认同和相互信赖，乐意把自己生命请托给队友。在实行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动。
而且可以做到随时切换指挥官，谁以为在那一刻的情景下他对场合排场最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。
每个成员既自主决策，又折衷同等；全体团队既强大，又敏捷，可以灵巧、快速地应对各种错综繁芜的场合排场。打造这样一支团队虽然很难，但毕竟已经有了一条有章可循的道路。
而要想功打造超级小团队的组织，还是要采取传统的纵向分割的树状构造，这种构造看上去就像是一个个相互平行的深井，本书中就把它叫做深井式组织。
比如美国在伊拉克，除了有麦克里斯特尔率领的联合特种部队，还有中情局、联邦调查局、国土安全部、常规军事单位等各个部门的分支机构。这些机构都分别拥有自己的超级团队，但机构之间基本上是“老去世不相往来”，各不相谋，乃至是相互戒备。
这样，在各个机构之间就涌现了断点，或者叫“接口失落灵”。这导致虽然每个小团队的运作都非常高效，但全体体系却是无效的。
比如有好几次，麦克里斯特尔的部下正在实行抓捕或击毙任务，却在末了一刻被奉告，这个目标实在是美方的其他机构派出去的卧底。再比如，在9·11事宜之前，美国的各个情报部门已经分别获取了几个关键线索，但是没有人把这些散落的线索拼成完成的图片。
要想办理接口失落灵的困境，就要想办法冲破组织的深井，加强各个小团队之间的横向互动。
2、打破深井，建立关系
麦克里斯特尔在军方推动了“嵌入操持”，也便是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队事情6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门事情6个月，等等。
各个派出单位为了自己的名誉，必定会派出本团队的精英人物去交流，而各个吸收单位可以通过这个人物的表现，去理解兄弟单位的运作办法、态度和文化，当这个“交流生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信赖传播到自己的团队。
这样，通过嵌入操持，各个彼今生疏的小团队相互理解和熟习起来。他们之间的深井就会被冲破，各个的小团队之间进行频繁互动，共同交织成一张大网。
3、建立信息共享
想让一个大型组织的各个团队之间充分交互，光靠这种自发闲聊是不足的，还必须建立起信息共享机制，让组织的每个成员都具有信息共享意识。大略说，便是让组织的每个成员都得到关于组织的总体信息。
在一个网状组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员理解团队的总体运行情形。人为隔绝信息的做法，就彷佛是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他瞥见球场的全貌，是完备不可思议的。信息隔绝还会极大地挫伤员工的事情积极性。
比如，在联合特种部队的每次抓捕行动中，都须要无人机侦察系统的合营，但有时候无人机会溘然被调用到其他目标，导致行动被迫取消。如果行动队员不理解美军在伊拉克的全体计策支配，就不能理解为什么无人机会被临时调走，为什么那个目标比当前的行动更主要，从而感到灰心乃至愤怒。
作者认为，想要让自己精心打造的网状组织发挥浸染，就必须放弃信息的操持供应制度，让信息畅通无阻地在全体网络中自由流动。信息越分享，代价就越高，所引发出的能量也就越大。
他详细做法是，每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会职员不是几个高高在上的领导人，而是分布在环球70个地点、与伊拉克战局有关的7000多名人士。
对管理学家来说，7000多人每天花2小时参加会议，彷佛是效率的极大丢失，但通过作战情报简报，每个人都更清楚地理解全体战役场合排场以及全体组织的运行情形，不但省去了大量澄清和沟通的韶光，也进一步理解了自己的事情成果是怎么被组织利用的。
终极形成的效果，便是这个由7000人组成的大网蜕变出了越来越高的共同智力。
还有一个问题，便是信息透露。麦克里斯特尔承认，信息透露确实是潜在风险，但比起泄密的丢失，信息共享带来的收益更大，也是不可阻挡的趋势。
末了的话：
要在我们所须要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的险些每一步程序。