为什么韶光总是不足用？
为什么每周事情都会拖到下周？
为什么每天末了加班的总是你？
实在，很多人都被上述几个问题所困扰。无论你是学生还是上班族，你都会创造，明来日诰日天都十分劳碌，切实其实连喝水和上厕所的韶光都没有，却还是觉得疲于奔命，总有干不完的事情，抓不住的韶光。
看看身边那些拥有高效率的人，则总是气定神闲，轻松优雅，事情娱乐两不误。
然而，高效并不是天生的。每一个高效人士，都拥有科学事情的窍门。腾讯计策剖析经理、埃森哲与帕特侬前计策咨询顾问邵文瀚老师说：“完成事情”是一个别系工程，从最开始的问题定义到问题阐发，再到后续的事情操持、进程管理，末了复盘，各个环节是一个相互影响的有机整体，它们相互关联，起到了1+1>2 的浸染。”
借用一句中国的老话“磨刀不误砍柴工”，我们不能只是专一在详细的事情内容当中，而是要抽离出来，站在一个更高的角度。邵文瀚老师在新书《掌控事情》中，分享了一套高质量事情的“四步法”，不仅可以帮助我们办理事情上的难题，更可以让我们延伸到生活、学习等方方面面，办理更多的问题。
第一步：界定问题
很多人在碰着一个新问题时，每每会拿“韶光紧、任务重”为借口，不思考，不剖析，直接上手去做，这就会导致做很多无用功。
把问题界定清楚，该当是办理问题、高效事情的第一步。无论是麦肯锡、埃森哲这样的咨询公司，还是像宝洁、华为、腾讯这些有名企业，在开始一个项目时，都要对问题下定义，而这个过程须要经历三个层次。
第一个层次：理解专业术语
在办理问题之前，我们必须清楚地理解这个问题涉及的一些专业名词的定义。
在面对不熟习问题的时候，不搞清楚问题的定义就很随意马虎寸步难行。这便是熟习专业术语的第一个目的，即对问题有根本性理解。而这个过程，一样平常都会经历三个步骤。
首先，通过搜索引擎查找。最常用的便是百度和谷歌，在互联网上先查找一些内容，比如百度百科、维基百科，以及业内人士在论坛、知乎等网站揭橥的文章等，先对定义有个大致理解，不至于一无所知。
其次，找一些专业机构出的研究报告、书本，或者国内外学者的论文，进一步明确定义，并理解该领域当前的发展水平、主要课题等内容。
末了，讯问行业专家。咨询公司一样平常会付费探求多个行业专家，弄清楚更多细节内容，比如运营模式、核心要点等，这些内容一样平常都是定量为主，合营定性描述。
第二个层次：阐发问题的实质
有的时候，和你互助的客户、同事或上司不能清晰地描述他们想要办理的问题；有的时候，问题涉及的点很多、很散，无法分辨问题的重点；还有的时候，问题太空洞，让人无从下手。
以是，在理解专业名词之后，还须要搞清楚问题的实质。比如问题是谁提出的、目的是什么、事宜紧急程度等。同时，还要理解问题成功办理的标准、问题办理的范围（哪些须要办理，哪些不须要办理），从而做好后一步的方案。
麦肯锡咨询公司开拓了一套问题剖析表来帮助咨询团队搞清楚问题，由于这张表仅适用于咨询剖析的场景，以是我重新加以修正，使实在用于各种场景，并将其命名为“问题辨析表”。这张表实在包括3W-2S-1R这三个部分，以是也可以叫做“321表”。可能图片不足清晰，我将这几个部分摘录如下。
Who（问题提出人及干系方）：发起这个问题或者与这个问题干系的紧张利益干系方有哪些（客户、供应商、公司总部等），紧张决策人是谁，会如何影响问题的办理。这些利益干系方对问题办理的期望是什么。
Why（问题背景）：问题被提出的背景（如经济环境背景、行业背景或发展趋势、公司经营现状、发展方向等）。问题背后的动机，或者这个问题实际是为了实现哪些需求。
When（问题的急迫程度）：问题须要在多永劫光内被办理。
Standard（问题成功办理的标准）：从利益干系方的角度出发，问题办理到什么程度才算是成功，判断问题办理的标准有哪些（如财务申报请示、运营效率提升等）。
Scope（问题的范围）：哪些问题须要办理，这些问题须要办理到什么程度。哪些问题不须要办理。
Risk（风险与寻衅）：在办理问题过程中我们会面临哪些寻衅。这些寻衅是否会影响终极办理方案，如何战胜这些寻衅。
第三个层次，清晰明确的问题陈述
完成了前面两个步骤，事情是不是可以开始了？事实并非如此。
试想一下这样的场景：
事情刚开始，不断有人会加入团队和你一起协作，若何让他们迅速捉住这项事情的实质？
事情推进中，对下一步的事情方向会产生不合，该当如何说服对方？
事情申报请示时，该当如何让领导或者客户迅速回顾项目最初的需求？
这时候就须要问题陈述了。问题陈述的观点同样来自咨询公司，它可以是一句话或者一段话，它须要清晰地描述清楚问题的目标、实现路径等信息。换句话说，问题陈述便是对问题本身以及办理问题方法的高度概括。
那么，该当若何做问题陈述呢？实在当你做完问题剖析表时，你的问题陈述就已经完成了一半了。咨询顾问每每会利用SMART原则来清晰地定义问题，我将SMART进行了一些微调，变成了可以用来进行问题陈述的方法。
Specific（特定的）：进行问题陈述时，不能空泛地说问题，而必须提到问题的关键点。比如，你想要身材变得更好，就该当表达为特定、详细的目标，如“我要减重5公斤”。
Measurable（可衡量的）：无论是问题本身还是办理目标，都只管即便用量化的指标描述，比如，“减重5 公斤”中的“5 公斤”便是一个可丈量的标准。
Action Oriented（行动导向）：问题陈述时必须有明确的办理方向。再以减重为例，你的问题可
以更加详细，比如“我要通过掌握饮食、增强磨炼的办法减重5 公斤”。
Relevant（干系性）：问题陈述与初始问题必须密切干系。比如减重，如果你说“我要少打《王者光彩》，减重 5 公斤”，“ 少打《王者光彩》”和“减重”没有直接关联，这便是干系性。
Time-bound（韶光限定）：办理方案都必须有韶光限定。比如说，“我要在3个月的韶光里减重5公斤”。不过，设定时间还要把稳合理性，如果你说我要在一天内减重5公斤，显然是不合理的。
第二步：拆解问题
举个例子，有些人拿到驾照往后隔几年才会买车，当再次想要开车的时候创造全忘光了。这个时候该怎么再次节制开车这个技能？
最大略快速是方法便是把开车的过程拆解成一个个小的大略动作，包括踩油门、踩刹车、挂挡、不雅观察后视镜等，按照顺序练习一定的韶光，自然就又找回了这个技能。
事情中办理问题也是一样，在面对大问题时，很难一下子就完成，精确的做法是把繁芜的问题转化成一个个小问题，各个击破。这样才能给出更好的办理方案。
我们就可以利用一个对拆解问题非常有用的工具——议题树。为什么叫议题树呢？那是由于，将大问题拆解为许多小问题的过程，便是将问题拆解为许多个小议题，形成像一棵树的形状。下面的图便是一个标准的议题树。
一个标准的议题树一样平常会有4~5 个层级，少数情形会拆解到更细。
根据不同主题和解决方案，议题树可以有多种形状，比如横向议题树、纵向议题树、辐射性议题树、表格型议题树，还有一种分外的但是非常好用的形式“鱼骨图”。
第三步：实行办理
如果说之前的各步骤是在为远航定下目标、确定路线、购买船只、招募职员，并订定航海操持，做末了的准备事情，那这一步终于到了扬帆起航的时候了。无论你的目标是深海的鱼群、海盗的宝藏，还是创造新大陆，这都是非常激动民气的一刻。但你千万别激动得太早，在实行过程中同样要面对诸多险阻。
在实行环节，由于各种事情都有各自的特点，因此很难一概而论，但是有三件事情是一定要做，并且要做好。做好了这三件事，基本可以确保你的事情总体顺利。
定期追踪进度
最常见、最根本的进度追踪办法便是周报、双周报、月报几种定期申报请示的形式。除了定期的书面报告，在里程碑节点的申报请示同样非常关键。这些申报请示每每所有参与项目的人都会参加，同时也会有高层领导参加，是挖掘问题、反响问题、申请资源的好机会。
不定期沟通进度
除了以上正式的沟传递告请示，非正式、不定期的沟通也同样非常主要。无论你的角色是项目卖力人还是项目成员，都要利用好这个方法，有时，不定期沟通乃至比定期追踪更加关键。
如果你的角色是项目成员，不定期和项目卖力人沟通你目前的进度，不仅可以让项目卖力人对你产生信赖感，认为你是勤奋的员工，更可以在沟通中让他给予你一定的辅导，分配给你更多的资源，让你更顺利地完成任务。
及时创造问题，及时补救
无论是定期追踪进度还是不定期的频繁沟通，都是为项目保驾护航，确保项目朝着精确的方向发展。因此，在创造问题时，要进行及时补救。
一样平常情形下，项目实行中可能会面临几种问题：最常见的莫过于延期；其次是事情方向发生偏移，与既定目标不一致；还有便是事情方法缺点，导致无法完成目标。
办理这三种问题，首先要当机立断提出补救方法，避免涌现更大的问题；其次要剖析背后缘故原由，找到根因，从而彻底拔除，比如加人、换人、增加资源投入等。
第四步：总结复盘
“复盘”这个词最早是棋类对弈中的专业术语。它是指对局完成后，胜负双方都该当重新复演该盘棋的记录，特殊是反复考虑胜负手，以重新精确打算对局中的利害与得失落。
下棋可以总结复盘，个人事情乃至公司管理也同样如此。如果事情没有达到预期成果，或者涌现了一些偏差与毛病，解释你对这项事情的节制程度还不高，应对能力可能还存在一定欠缺，这正是你须要提升的地方，避免往后再犯同样的缺点。
精确的复盘流程都分为以下四步：第一步是目标回顾目标；第二步是评估结果；第三步是缘故原由剖析；第四步是优化改进。每一步都有对应的工具，确保总结复盘顺利进行。
回顾目标
复盘的第一步便是哀求我们停下来，不焦急去事情，而要把把稳力聚焦在我们的方向上，看看我们当初定的目标是什么。
如何进行目标回顾呢？实际上，界定问题、拆解问题与办理问题这三大步骤，已经授予了你回顾目标的三大武器，即问题陈述、议题树与事情操持。回顾目标实际上便是对这三大步骤的回顾。
评估结果
如果说回顾目标是复盘的地基，那么评估结果这个阶段便是复盘这座大楼的支撑构造。在实际复盘的时候，确认目标回顾之后就可以开始评估结果了。评估的工具应包括两类：一类是对事情结果的评估，一类是对事情流程的评估。
事情结果的评估便是评估事情是否达到预期结果，并且按时保质完成。要做到这一点，你只须要把“ 回顾目标”这一步中的关键点逐一列出，然后判断是或否即可。
对事情流程评估的工具仍旧是问题陈述、议题树和事情操持，但这类评估仅环绕“四步法”本身，磋商的是这些方法在实行过程中是否被精确利用。
在对事情结果和事情流程评估后，还须要把真正的问题找出来。而这个探求的过程便是一个总结归纳的过程。
缘故原由剖析
缘故原由剖析是复盘会真正的高潮。由于这一步须要群策群力，通过一些科学的方法挖掘问题背后的缘故原由。
在这里就又要提到非常好用的工具——鱼骨图。鱼骨图是一种创造问题根本缘故原由的方法，也可以称之为“因果图”。鱼骨图清晰地表明了问题产生的各种缘故原由，指出了影响问题办理的成分，使决策者对问题有整体的把握。鱼骨图能帮助我们回答“是什么导致某问题或征象的发生”。大体来说，画鱼骨图紧张分三步。
第一步，列出须要办理的问题，并将这个问题写在鱼头处。
第二步，调集同事共同谈论问题涌现的可能缘故原由，要尽可能多地找出问题的缘故原由。
第三步，把相同的问题分组，并在鱼骨上标出。
优化改进
剖析完缘故原由之后，就可以进入优化与改进环节。优化改进一样平常有两种情形：
一种是针对事情结果的优化改进。一样平常情形下，只要你把缘故原由剖析清楚了，办理方案基本是呼之欲出。在这一步中，针对那些能够迅速办理的缘故原由，你可以直接订定事情操持，安排人手办理。
另一种是针对事情流程的改进。这类问题相比拟较大略，在评估环节就基本知道问题出在哪里了。如果是事中复盘，可以对问题陈述、议题树及事情操持进行修正，然后再按照更新后的方案推进事情；如果是事后复盘，则是为下一次项目的“四步法”流程吸取履历教训，打下根本。
生活中，很多看起来很聪明的人，实在并不是真的比我们聪明多少。而是由于，他们在生活中的每一秒，在别人发呆、放空、浑浑噩噩的时候，都时候在脑中对各种环境进行思考、推演、剖析，对各种路径和结果早已烂熟于心。
同样，那些能够持续高效事情的人，也都是由于节制了科学高效的方法。以上分享的是一套系统的实行方案，无论是你面对大型项目，或者是某个细微的事情，你都可以利用“四步法”的思维去思考和实行。我担保，“四步法”绝对会让你拥故意想不到的收成。
你有哪些高效事情心得？欢迎留言与我们分享。得到点赞数量前3名的读者，将有机会得到湖南文艺出版社的《节制事情》一书。