你们部门的用度额度用完了；
我们严格实行预算，没有别的办法；
……等冷冰冰硬邦邦的话。
上面这些话，是财务职员与其他部门沟通过程中，常常涌现的对话。很多财务职员都不善沟通，这样结果不是被奚落为“小司帐”便是被戏称为“账房老大”。想在企业里有立足之地和发展空间，没有良好的沟通技能可能让你举步维艰。
在跟财务以外的部门沟通时，要充分理解这个部门的特色及在公司里的角色，尤其碰着抵牾时要站在对方部门利益以及公司整体财务方案上，要从大面上看问题，并采纳较高的姿态，本着以企业整体利益为出发来共同寻求办理问题的方案。绝不能只知道“我们财务便是这样运作的”，这样也只会让人以为对你的无知表示无语。
与发卖部门如何沟通
一、理解发卖部门的古迹管理
发卖部门可以是说企业最前哨的部门，其紧张职能便是实现有盈利的收入增长，是帮助公司达成整体运营目标的主要职能部门。别忘了企业的终极目标实在是利润最大化，没有发卖部门的成功,哪儿来公司整体的成功呢？
发卖古迹终极的评价离不开收入或者毛利的指标完成情形,以及业务增长的指标完成情形。但这个古迹评价常日要一个季度才进行一次。而为了达到既定的季度、年度古迹目标，发卖还必须把稳日常的管理来提高其绩效，换句话说，为了达到既定指标，你的计策是什么？实行操持是什么？
1）发卖计策
发卖计策是达到企业既定目标的有效手段，包括详细的发卖资源管理、客户管理、发卖周期的管理、区域管理等方面。
2）客户管理
客户管理的内容包括：将客户按优先级别分类，对那些划为主要或关键的客户，要指派专人卖力，并制订发卖发展操持；客户开拓，要做的则是发展新客户，可以通过市场本身的扩大,以及从竞争对手那里争取客户，扩大企业的市场霸占率来达成。而对现有客户，要保持延续业务，并推进新产品的发卖，建立客户忠实度。
3）发卖周期管理
发卖周期，是指从一个发卖线索涌现一贯到这个发卖的完成（也可能是终极失落败）的过程。范例的发卖周期可能经历产生发卖线索（可能通过企业举办的各种市场活动，也可能通过发卖职员主动联系）、确定发卖线索是否真的存在发卖可能性、发卖机会的孵化、给出报价、进入会谈阶段、并终极结单等阶段。广义的发卖周期则还该当包括发卖完成后的发货及收款。
在发卖周期管理中该当把稳发卖职员的韶光管理、发卖线索的来源管理、终极结单的比率剖析、结单和丢单的比率剖析。
4）发卖团队的管理
发卖团队里有一个有名的规则叫二八规则（80/20rule），即大约80%的发卖是由20%的发卖职员完成的，也便是说，一个发卖团队里常日只有20%的发卖职员是真正为公司创造代价的。企业当然不可能长期容忍那80%的低绩效发卖职员，这便是为什么发卖军队流动性比较高的缘故原由。
发卖团队的管理宗旨是如何通过有效的管理来达到空想的发卖行为和发卖古迹，包括发卖技能培训、产品培训（是指通过培训让发卖职员基本节制发卖必须具有的产品有关知识）、市场培训（对所在市场的认知）、达到发卖目标所需合理化资源配置、发卖任务的分配、发卖员工勉励制度管理等方面。
二、参与发卖员工的勉励方案设计过程
在西方有一种理论认为：发卖职员是由勉励方案来驱动的。也便是说如果没有设计合理的薪酬勉励方案，发卖职员就没有动力。一样平常来说发卖部门会为自己部门争取最好的报酬，但不菲的发卖勉励方案也会让公司背上沉重的财务包袱,同样也可能造成发卖职员的懈怠与不思进取，并给公司内部各部门之间的薪酬造成不得当宜的差距等。因此财务职员该当积极参与到发卖勉励方案的设计中去，而不但是事后打算该当支付的金额。
发卖薪酬常日包括基本薪酬（固定人为）和勉励薪酬（奖金+佣金+褒奖）。基本薪酬太高会让发卖
在发卖职员的管理与勉励中，还涉及到两种理论的并用：赶牛车理论;赶牛车时，一样平常利用鞭子来鞭策牛往前拉车；赶驴车理论;赶驴车时，则在车头驴的前方挂一只胡萝卜，吸引一贯想努力往前吃到胡萝卜而拉着车往前走的驴。
三、参与发卖任务的分配
发卖任务分配常日与发卖勉励方案干系，在发卖任务的分配过程中，财务职员没有必要参与详细的细节，但要确保全体发卖团队的任务不低不于企业的经营目标和收入预算，并达到公司哀求的增长水平。发卖任务的分配原则上该当是自上而下的而不是自下而上，由于只有自上而下才能实现公司整体目标的达成。
四、利润意识风格的互换办法
正是由于发卖古迹评价紧张因此收入、利润为导向的，因此不能总是以用度预算、预算限定等为主旨来与发卖团队沟通。事实上，大部分的发卖职员,尤其是那20%为公司创造利润的发卖职员，他们心里以为公司是靠他们赢利养着的，最恨在他们费钱时财务职员以各种“借口”阻拦；但财务要承担公司整体财务掌握和资源分配效率的任务，因此，要本着公司收入目标、毛利率目标及预算框架来协商，比如在收入目标没有逾额完成的情形下，有什么情由哀求逾额利用用度预算呢？如果在预算之外的项目，也可以视详细情形，看看该项目能给公司带着多少边际贡献。
与研发部及后勤部门的沟通
一、理解部门业务目标与古迹评估办法
研发部门（R&D）紧张是为企业的长期计策目标做事的，与其他后勤部门一样，不直接创造来自外部利润，在这些部门古迹评估中，除了有详细的业务标准该当达成之外，他们还要达到对经济投入的最佳利用，即物有所值（Valuefor Money，VFM）。
VFM是指花费最低的本钱得到最大的收益。VFM很难量化，但仍旧可以从几个方面来评估：经济、效率与效果，即3E（Economy,Efficiencyand Effectiveness）。
经济:是达到既定事情成果条件下使本钱最小化。
效率:效率可以被看作是事情成果与所投入的花费的比例。用同等水平的投入得到较高的事情成果，或者得到同等水平的事情成果但耗费较低的投入则视为达到更高效率。
效果:衡量事情成果的是否达到既定目标。
二、财政预算约束办法
在对各部门的经营目标,以及古迹评价原则充分理解的根本上，掩护企业整体的预算体系精确运转。如何坚持预算的合理性则是一门学问。可以结合历史本钱与开支,并考虑现在的行情，比如市场、通胀水平、公司薪酬增长率等，参考成本用度大约占收入的总体比例，也可以是各种模式的组合。
在预算制订中，可以充分采纳各门的见地，让部门适当参与,但不应该由部门自己做主导。
与市场营销部门的沟通
一、理解部门目标与古迹评估
市场营销常日被细分为市场营销策略管理、市场营销公共关系管理和交易性市场营销管理等。
市场营销策略在企业的市场营销中位居最高级别，卖力企业长期计策、市场定位和品牌计策管理等。
市场营销公共关系紧张卖力建立和掩护对外关系、掩护及提升企业及品牌形象、建立及掩护客户忠实度等。这里所指对对外关系包括现有客户、潜在客户、供应商，以及广大关注者，可以说险些是针对所有大众。
交易性市场营销紧张是促进交易为目的，包括举办各种市场活动、推广匆匆销、展览、新产品投放的路演等。
二、综合利用预算式、司帐及非司帐风格
市场部门尤其是市场营销策略部门常常会提出各种费钱的项目，比如新产品线的投入、新市场领域的开拓、进入新的行业、多样化经营等。乃至可能在你看到这些方案的时候，这些提出方案的部门已经做了很完美的评估量划了，比如利用净现值（NetPresent Value，NPV）、投资回报率（Return On Investment，ROI）、司帐回收期（AccountingPaybackPeriod，APP）等专业的评估办法。那一定看上去都是有诱人回报的项目，但别忘却了企业的财务资源总是有限的，而且所有的评价方法都是基于一定的假设条件之上的，因此结果都具有不愿定性，要动用你的剖析技巧和商业聪慧来帮忙判断各方案的利害和是否值得投资。
与实行层沟通
实行管理层是企业最高管理层，直接对董事会或股东卖力的。其关注焦点是企业整体计策、整体经营目标，而不是细节。在与实行层沟通时，该当把稳：
1）无论是发言还是演示，都要自傲；如果你自己都不知道你在说什么，那不是特意去摧残浪费蹂躏实行层宝贵的韶光吗？
2）对表达的不雅观点要明确、简洁。千万不能拖泥带水地讲了半天却没人知道你到底想说什么。
3）要往大面上看，由于高管层对你所关注的细节、你所关注的领域不一定感兴趣。
4）不要呈上一堆数字、比率或者表格，而不解释你想表达什么意思。这些数字只是用来支持你的不雅观点的，而不是让实行层去记住或剖析的。
5）确保你的建议是具有培植性的，因此企业整体利益出发点的。
6）当你提出一个问题时，别只是把问题扔出去，而该当表达你建议处理问题的方案,如果可能的话只管即便供应不同的选择。但记住要有对问题的见地而不但是问题。
7）确认你的下一步辇儿为方案得到批准后才实行，弄清楚你所扮演的角色职责和韶光安排。
小贴士
理解经营流程、内部掌握、古迹衡量与公司整体计策是提高与其他部门沟通的关键。双赢的问题办理方案总是最受欢迎的。掩护公司整体利益总是对的。
身为一名财务职员，你是否在财务职场上吃过这些亏：
1）各项数字了然于胸，但苦于表达不出来，更短缺说服力，导致财务在公司的地位也被边缘化；
2）要开展预算管理，但跟老总说不清楚"预算为什么主要？"，拿着现金流量表跟老总阐明不明白"钱究竟都花哪儿去了？"等等；
3）管控项目开展的不顺，很好的财务管理工具无法推进；
4）事情沟通很费劲，老觉得力不从心；
来源：北京老司帐、张熙庭司帐之音、财务职场。