你是个好领导吗？你怎么知道的？
在一个痴迷于通过指标来管理的初创企业文化里，许多创始人在回答这个关于自己的关键问题时内心是挣扎的。仅仅通过企业的成功来衡量领导是很有诱惑性的。但即便是最成功的创始人也知道，这个中也离不开机遇和运气。通过公司的财务表现来衡量领导力无法为如何改进领导力供应线索。有没有更好的办法呢？
本文描述了衡量领导力的一种办法，希望对那些寻求改进自己领导水平的人有所帮助。这种办法是基于我对密切共事的四位精彩领袖的不雅观察得出的。这四个人是：Ed Catmull （Pixar创始人），乔布斯（Pixar的CEO），John Lasseter（Pixar的首席创意官）。令我惊奇的是，这些人在风格、气质和方法上的差异不能再大了。他们并没有符合同一种领导力模式。这些人当中有一位是内向的科学家，而另一位是外向的艺术家。一位是创办了一家公司并且因行为傲慢而出名的大学辍学生，另一位长短分分外名流和老练的职业经理人。
只管这些人差异巨大，但周围的人对他们却信赖有加。他们树立起这样的信赖靠的是把相同的三件事情做得非常的好，只管手段各不相同。我认为这三种特质是伟大领导的根本特质。没有这些，你无法成为一名伟大的领袖，由于你无法在缺少这些特质的情形下树立起别人对你的信赖。而衡量领导力的技巧便是衡量领导在这三个维度上表现出来的效能，本文末了部分将详细列出评估的办法。
伟大领袖的三个基本特色
我认为任何人，无论其气质、性情，或者个人背景、专业背景如何都可以成为伟大领袖，而且其领导办法哪怕百花齐放仍能取获胜利。但要想赢得信赖并被人当作领导追随，你必须在三个关键领域表现出色：
1、思想和沟通要简明扼要
伟大的领导思路和沟通都非常清晰。他们描述了一个吸引人的未来愿景，让大家乐意努力事情去实现。如果你的员工对你的愿景和计策感到困惑，或者创造它并不可信或者勉励民气，他们是不会全心全意武断信心追随你的，而这是成功的必要条件（更多谈论拜会初创企业CEO的第二份事情是什么）。
思路清晰永久要先于措辞清晰。为了改进你的沟通，你可以做的最好的一件事情是花更多的韶光思考你认为对企业真正主要的东西。一旦你明确了什么事情很主要，须要大家都要理解，就要练习用简明扼要的措辞表达出来。简洁性至关主要。一个很好的例子是几年前Amazon贝索斯向团队宣贯零售策略的手段。他的要点是三个大略但确保客户优先的东西：更低的价格、更大的选择以及更快的交付（注：或者叫多快好省）。Amazon员工至今为了降落价格、扩大选择以及加快送货而做的任何事情都为客户创造了代价并推进了公司的计策。正如贝索斯所言，“你可以环绕着不会随韶光而变革的东西订定商业计策……当你有了某个你知道是真、即便过去良久也不会改变的东西时，你就能够把大量精力投入进去。”
随着公司的发展，花韶光去准备内部沟通变得越来越主要。当你规模扩大时，你的员工群体会变得更多多样化，跟你建立个人关系的员工会越来越少。因此，他们“知道你意思”的可能性也会变低，如果你沟通不好的话更有可能会感到困惑和质疑你的想法。
伟大的领导会花数小时准备其内部沟通。作为沟通者无论他们有多天才也不仅仅只是即兴发挥。举个例子，Shopify CEO Tobi Lütke和他的资深团队花了数百小时来准备年度的员工大会。正如Tobi所言，“我们希望成为一家疏松耦合、高度折衷的公司。员工大会是这个目标的紧张使能器，由于那是一次大同步。我们花费了无数的韶光来进行准备，由于如果我们在大会上沟通得好的话，我们到末了就能实现伟大的折衷。然后我们就可以利用周例会来防止偏离方向太远，知道下一次员工大会的到来。”
2、对人的判断
伟大的领导对人有很好的直觉，尤其是在选人授权和委派任务的时候。他们能够看到人的潜能，知道谁什么时候野心超过了能力。当他们在招聘或者提拔方面犯错时（这是不可避免的），如果童子不可教也无法改进，他们有勇气旋转局势。没有什么事情比选错领导或者这些缺点发生时未能改正缺点对组织或者领导的地位侵害更大了。对最初的招聘或提拔决定的判断是最主要的，由于如果领导开除太多自己招进来的人的话也会失落去很多的公信力和信赖。
虽说对人的直觉并不是所有人都具备的天赋，但每个人都可以改进自己这方面的能力。网络更多的数据可以帮助你更好做出人事方面的决定。如果你要招聘领导角色，要尽可能多地跟本领域最好的人见见面，通过这样来磨砺你的会谈技能。花尽可能多的韶光去理解你打算招聘的主管。Uber CTO Thuan Pham 2016年在一次接管采访时曾称，CEO Travis Kalanick对他的口试是“直接的一对一见面，统共花了30小时，韶光跨度超过了2周。”个中还包括Travis出差时通过Skype跟他的互换。Pham连续说道：“通过这30小时，我实际上已经忘却了这是一场面试。而把它当成是两位同事之间的谈论。”
对待招聘职员进行广泛的背景调查并哀求举例解释自己判断力好和非常正派也有帮助，由于这些特质是很难在口试过程中稽核出来的。当你招错人或者提拔错人时，当你无法调教好一个人时，要努力从中吸取教训。
3、老实取信
伟大的领导老实取信，对自己的义务恪守承诺。诚信意味着代表某种超越个人的故意义的东西，而不仅仅是受到狭隘的个人兴趣的勉励。意味着当你犯错时会勇于承认，而不是彷佛你永久精确的样子，意味着抱持开放的心态，能客气接管批评，不断改进自己。意味着会避免左袒、利益冲突、言语不得当、不正当事情关系等侵蚀信赖的行为。这里有一个有用的测试，你可以向自己提出一个问题：如果你的团队对你的私人沟通以及对员工的行为有着完备的透明度，你会不会对自己做过或者说过的任何事情感到尴尬？这是很高的标准，但却是伟大领导努力要达到的标准。
除了要花韶光以外，伟大领导会以勉励别人为己任，把事情融入到自己核心的人生义务当中。他们从带领大家实现义务当中得到深远的个人意义和自我实现。他们的个人承诺转化成了高水平的个人生产力和实行力，这转过来又成为了推进组织实现同样效果的根本。
归根到底都是信赖问题
那么怎么才知道自己是个好领导呢？如果你在上述三个方面都表现出色并且因而赢得周围人的信赖的话，那你便是好领导。
用这种办法来建立信赖既是科学也是艺术；它既要有能力也要有性情。当领导对未来思路清晰，无论是在产品、发卖还是职员方面引领组织去到对的地方时，信赖就建立起来了。你对未来的预测，比如该当开拓什么样的产品，该当进行什么方面的投资，竞争或技能版图该当做什么样的改变等，这些是否经证明是精确的？你选中来领导组织的人是否经受住了磨练？随着韶光的转移，这些问题的答案就会底细毕露，如果你对个中许多问题都回答精确的话，你就会赢得信赖。我认为这些便是建立信赖的“科学”。这是在思路清晰、沟通得当以及对人的良好判断根本上建立起来的。
建立信赖的艺术要更繁芜一点。这与领导人诚信沟通的能力紧密联系在一起。当你在得当的机遇说了得当的话，并且展现出同理心和良好判断时，信赖也就建立起来了。当你代表着比自己更大的东西而不但是关心个人成功、财富、名誉或者地位时，信赖就会不断得到加强。当你以诚待人时、当你秉承知之为知之不知为不知的态度时，当你意外验测验作为别人时，信赖也会加深。这便是为什么你在追求成为一名伟大的领导时不能考试测验去复制乔布斯或者Ed Catmull的缘故原由。你只能是你自己。
大多数领导都理解建立信赖的科学。他们理解自己须要对产品和计策思路清晰沟通明白，并且在招聘和提拔人进领导位置时做出好的选择。他们理解自己必须展现出武断承诺并把事情干完。但根据我的履历，真正伟大的领导也该当理解建立信赖的艺术。领导必须做出很多困难的决定——炒人、承认缺点的任务、由于说不而令人失落望等等。伟大领导会把这些寻衅视为建立信赖的机会。他们问自己哪一条行动路线和哪一种沟通办法会增加员工对自己的信赖。在面临困难寻衅时，他们会为了赢得信赖而完善自己。
这个大概便是其他人可以从伟大领导身上学到的履历。在困难的时候，当你对不同行动路线进行评估时，要讯问自己，作为个人和领导，选择哪一条路径能赢得更多的信赖。永久要考试测验选择那一条路径。
附注：
评估领导的调查问题
衡量领导力的最佳办法是评估领导在这三个领域都必须表现出色：思路/沟通简明扼要，看人很准，以及老实取信。通过这样来衡量领导力须要从员工那里网络信息，但大多数初创企业从未以系统化的办法进行过。
末了，所有公司都须要建立网络员工感情并将之转化为构造化数据的方法。实际上一支好的HR团队的核心职责之一便是网络员工感情并进行归档以用于评估领导力（注：数据网络方法包括由CEO或HR折衷的员工圆桌会议，作为离职面谈一部分提出的构造化问题，全员或团队会议来网络员工反馈，招聘外部顾问对员工进行调查或者访谈，以及在线、或者电子邮件的形式对员工进行调查）。我建议初创企业大概到了50人规模旁边的时候就该当开始系统性地网络这一数据。
无论采取哪一种数据采集手段，关键是讯问得当的问题来评估领导表现。下面这些问题样例目的是充当更彻底的员工调查的出发点。这些问题是写来评估CEO的，但很随意马虎就能改编成对公司任何领导的调查。这里的目标之一是看看CEO于员工之间回答的同等性如何。
1、思路和沟通简明扼要
为CEO准备的问题
在2分钟内写下公司的义务、计策和关键指标（“从义务到指标”）。
写下2到3个你在沟通时不断向员工强调的主题。
为员工准备的问题（现任和离职的）
公司的义务和计策是什么？
衡量公司成功最主要的运营指标是什么？
你是如何为这些关键的成功指标做贡献的？
过去24个月公司对义务、计策和指标的定义变革频度如何？还是说这段韶光都没有改变？
你认为对CEO真正主要的是什么？他/她在沟通中一贯强调的东西是什么？
CEO在以下的沟通方法当中效率和清晰度如何：书写、对一大群人的演讲、对小范围人群的演讲？
给你提拔或者招聘进公司的每一位领导打分。
你以为哪些你提拔或者招聘进来的领导不适宜在那个位置当领导？写下来。
你有没有清退过对的员工？或者你有没有犯差错误？
为员工准备的问题（现任和离职的）
CEO有没有为公司选出好的领导？
你比较尊重哪一位领导？为什么？
有没有哪些领导你以为比较弱？为什么？
去年CEO有没有更换掉任何的领导？在你看来那些是不是好决定？
那位主管你部门的资深领导（比如CEO的直接下属）的优点和缺陷是什么？
去年你的团队有没有哪位表现很好的成员离开了公司？为什么他们要选择离开？
问一下离职的员工：他们离开是不是由于资深领导方面的缘故原由？
你觉得有没有哪些你采纳的行动削弱了员工对你诚信的信心？是哪些事情？
你有没有征询有关自己表现的反馈？有没有你相应了员工反馈并改变自己行为的例子？
你如何给自己对事情恪守承诺的水平？
你如何对直接下属恪守承诺的水平打分？
为员工准备的问题（现任和离职的）
你如何给你的CEO的诚信/道德罗盘打分？
你认为CEO乐意谛听并且乐意接管反馈吗？有没有例子解释反馈从正面改变了CEO行为的？
你有没有看到CEO一些左袒、不恰当关系、不得当用语、利益冲突或者任何其他不道德行为的例子？
如果是匿名提问的话，员工/直接下属对CEO的鼓舞士气能力觉得如何？
你对CEO展现出的对公司义务恪守承诺的程度如何打分？
你有没有看过CEO不守承诺的例子？
你有没有看到过其他领导或者员工不守承诺的例子？