职场上，有一个很常见的征象。便是很多人把直接领导放在了对立面，把领导当成了日常事情的监督者、判官。我也是这么过来的，每次收到领导支配的事情任务时，总会有一点不舒畅，总以为领导不足体谅我。
后面我创造很多人都会有这样的想法，认为领导不是帮手而是对手。特殊是基层员工对领导的偏见加倍明显。
但中高层面对直接领导是基本上没有这种情形，这是为什么呢?
第一，角色认知不同。中高层管理职员常日对组织和直接领导角色有更深入的理解，他们知道领导不仅是监督者，也是计策制订者和资源分配者。因此，他们更可能将领导视为互助伙伴而非对手。
第二，履历积累情形不一致。随着职位的提升，中高层管理职员经历了从基层到管理层的转变他们基本上战胜了对领导的偏见，学会了如何与领导有效沟通和协作。
第三，任务担当有差异。中高层管理职员每每承担更多的任务，他们须要领导的支持来实现团队和组织的目标，因此，他们更方向于寻求领导的帮助和辅导。
第四，权力间隔有差异。在组织行为学中，权力间隔是指员工对权力分配不平等的接管程度。中高层管理职员可能对权力间隔有更高的接管度，他们理解并接管领导在决策过程中的威信。
第五，沟通渠道和频次不一样。中高层管理职员与直接领导的沟通更为频繁和直接，这有助于减少误解和偏见，匆匆进相互理解和信赖。
那么职场人如何跟直属领导相处融洽?
古典老师曾经说过，向上管理的最高境界:支撑。支撑有三层意思。首先，要学会与领导换位思考，支撑领导做更好的决策;其次，支领导发挥他的专长。末了，也是最主要的一点，及时补位但不要越位。
换位思考，支撑领导做更好决策
所谓的换位思考不是换位评价，不是让你站在上帝视角，去评判你的直接领导下的决定是对是错，而是思考领导为什么要做这个决定？他是基于什么信息下做出的这个决定，还须要什么信息，才能做更好的决定？
而不是去执着于分清对错，很多时候我们须要先做妙手头事的条件下，给领导供应更多信息，推动领导去做更优决策。
学会信赖，支撑领导发挥所长
领导打仗的信息、能力、视野、资源都比你多，以是如果团队里有一个人能成功，大概率是领导。
帮助直接领导成功是一个回报率相对高的事情，为什么这么说？
首先，我们跟直属领导是利益强干系关系；只有直属领导好了，全体部门才有可能争取到更高层级的更多资源支持。
其次，站在组织层面，也希望有团队能冒尖，能够起到带头浸染，后续如果有比较难的任务，可以有团队顶上来，去冲锋陷阵。
及时补位但不要越位
老话说得好“尺有所短寸有所长”，领导也有自己的短板，作为下属在领导须要时，补齐领导不善于地方，主动去赞助领导做好他不善于的点，但千万不要越位。
上司做的不到位的地方，只管即便奉告其风险，而不是坐观成败，然后自己再提出一个更好的方案来抢功劳，当你不是红花时，更多须要该当充当绿叶来支撑和帮忙领导。
末了分享几个小建议：
1、出色完成事情。作为职场人，我们要学会保质保量的完本钱身的本职事情，多复盘总结，并考试测验分享成功履历，放大自己的代价和影响力。
2、多维度思考。扩大思考层次，站在不同位置或者维度来思考事情任务对自己的意义。在面对事情时多问问自己几个问题。思考你在事情中要的是什么？领导能给你什么支持和资源？要怎么合营领导事情？领导能如何合营你拿到结果？
3、换位思考，积极沟通。在事情中，考虑直属领导的痛点和难点；定期向直接领导反馈事情进度，完成信息共享和促进共识。在实行过程中做好行动的校准和履历总结复盘，形本钱身的事情习气和履历。
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