老板不累的转型方向
案例：美国的领导力专家大卫玛凯特，在任职美国海军圣塔菲的核潜艇的时候所作的领导力模式变革是经典案例，也是《授权-如何引发全员领导力》里先容的案例主角。
大卫.玛凯特
大卫玛凯特在退役之后就成为了一个领导力管理的专家，给通用汽车、美国银行等很多环球化的企业做领导力方面的咨询。 他的案例到底牛逼在哪些地方？马凯特在一个核潜艇上的领导力到底是怎么改变，无论是看短期成效还是看长期代价，到底这种改变产生了多大的代价和浸染？
大卫.玛凯特与他的圣塔菲号核潜艇
马凯特所领导的这艘核潜艇的名字叫圣塔菲号，是一艘对技能哀求比较高，工种相对繁芜一点的一个核潜艇，前景上一共有135名船员，马凯特在刚刚接手这艘核潜艇的时候，全体团队是军心涣散，士气低落，潜艇的管理漏洞百出，战斗力极差，在全体核潜艇军队里是排名倒数第一。
马凯特临危受命接手这艘核潜艇之后，他决定在这艘核潜艇上进行授权管理为核心的领导力变革，他仅用了一年的韶光，就把全体核潜艇的面貌焕然一新，团队士气飞腾，各项战斗力的指标也从倒数第一变成了正数第一名，其余有1/3的船员在兵役到期之后乐意留下来连续做事。
非常值得思考的是，一样平常情形下组织里面，主导变革的领导如果不在了之后，全体组织或者企业会涌现明显的下滑，这种领导一样平常也被大家伙所怀念，被称为被大家怀念的领导。 但马凯特不一样，在马凯特离开这艘潜艇10年之后，这艘潜艇一贯保持着非常卓越的状态，而且人才辈出，源源不断的给美国海军输出了超出一样平常概率的高水平人才，这也是这种领导力变革在带来的最有代价的一个地方。
那么究竟马凯特有什么魔力，他又做了哪些事？ 如此深刻地改变了一艘核潜艇，接下来我们看一下马凯特详细的做法，我们把马凯特的方法论总结的话，可以总结为四部曲分别是
第1步是颠覆自己，
第2步是重塑目标，
第3步是改变行为，
第4步是改变文化。
颠覆自己
在一个等级森严而又讲究法律的海军里面做牵动领导力变革的事情。如果从领导者自身考虑的话，马凯特面临的问题不仅仅是自己的权利的问题，职业生涯的问题，而且还有可能会牵扯到海军内部的管理，乃至相应的法律的冲突。从核潜艇角度考虑的话，如果放权导致了一些重大事件，这对付核潜艇而言，乃至对付全体美国而言，都是须要自己承担非常大的任务的。
因此领导力变革最难的一关对付马凯特而言正是颠覆自己，他对付自己以执掌的组织或者企业的掌握权，险些是任何一个领导的希望里非常核心的一点。但搞授权为主的领导力变革，首先要砍掉的是自己实实在在的权利和掌控能力，因此马凯特说领导力变革的最大阻力实在是领导者自己是否有勇气，是否敢于承担放权和授权带来的风险，乃至是重大丢失。
但经由一段韶光的运营之后他创造实际请假的总数量并没有增加，而且效率彷佛还更合理了，这在很多管理非常好的公司里也是涌现过的，比如奈飞公司的管理，奈菲公司企业文化手册有8条，个中1条是只招成年人，奈飞公司成年人的观点是具有非常好的职业素养和管理自己的能力，在奈飞员工是可以自己决定自己的假期，乃至可以决定自己每天几点钟上班，几点钟放工。做得更进一步的，比如德胜洋楼的管理里面，普通员工乃至可以自主的支取数万元的借款，而不用任何领导的审批等等，当然这也是特例。
不过从管理的实践上来看，很多看起来不靠谱的授权，实在就可以做到更有效率的。于是马凯特把原来很多属于艇长或者是副指挥官职责的权力全部下放了，但对付领导者自身而言，他的确是失落去了一些详细实实在在的权利。
领导者的自我颠覆是进行领导变革的第一课，但到任何事仅仅凭借勇气肯定是不足的，更为关键的是对付变革领导力的认知，对付领导力的认知也须要升级的。
领导力模式的变革，表面看起来可能是授权或者放权、勉励等等，但实质上做的是改变组织的驱动力，如果再深入一点的话，放权实在是开释每个员工的潜力和创造性的艺术，但条件是每个员工都清晰的知道公司的目标，沿着目标和愿景往前走。从这个角度来讲，授权如果仅仅是自上而下来进行，只是把权力下放给下一级的话，这实质上并没有改变领导力的实质。
本文小结
本文基于《授权》与凯韬CEO教练实操案例分享
凯韬CEO教练 赋能工具
凯韬CEO教练是中国第一家CEO教练机构，教练团队均来自埃森哲、IBM、合益、麦肯锡等国际一流咨询机构，具备15年以上的咨询履历，并且都有首席实行官或总裁事情背景，教练团队都曾经在不同行业领头企业实战或长期做事过，例如：华为，顺丰、腾讯、阿里、百度等。