7月16日，花老师做客刘润直播间，带来全新重版的《管理的知识》、《经营的实质》、《激活个体》和《激活组织》四部管理经典。在2个多小时的直播中，花老师梳理了日常管理中普遍存在的问题，阐述征象背后的规律和基本观点，帮助管理者规避管理的陷阱，纠正缺点的管理不雅观念，为读者们带来一场溯本求源的知识盛宴。本文为演讲第一部分“管理”主题的内容整理。
春暖花开
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弁言：4本书的缘起
本日，我想借着《管理的知识》、《经营的实质》、《激活个体》和《激活组织》四本书的重版，与大家互换《管理的知识》，大家都须要的管理知识。
写作四本书的缘起，是我教授《组织行为学》30多年的思考和不雅观察，以及我在企业中出任总裁，陪伴企业发展的过程中，创造管理者和下属之间的“管理内耗”。
例如，有些人认为自己努力事情却没有得到绩效；有些人感叹在组织中发展到一定阶段，就不再得到机会；还有一些人以为自己碰着了不好的管理者，有力使不出。
不雅观察这些征象背后缘故原由，我创造很多管理者在管理的过程中，一些知识性的东西，反而被忽略了。因此，2010年，我在写作《管理的知识》时，深入阐释了管理者最该当理解的八个观点。
《管理的知识》出版后，很多人问，经营最该当理解什么？于是我开始去理解如何把市场的机会，真正转化为组织的绩效和为顾客创造的代价。2013年，我完成《经营的实质》。
接着，由于数字技能的影响，我们创造很多个体变成了“强个体”。如何让“强个体”发挥更大的浸染，2015年，我写了《激活个体》。
2017年，我们开始关注如何让“强个体”与组织很好地结合在一起，让组织真正被激活起来，因此，我写了《激活组织》。
这四本书正是基于外部变革和现实情景，我写作的缘起，个中《管理的知识》和《经营的实质》是个体对管理和经营的理解，《激活个体》和《激活组织》是在数字技能之下，个体和组织到底该当怎么办。
2024年，《管理的知识》、《经营的实质》、《激活个体》和《激活组织》重新重版，我不仅对书中的案例做了更新，也将我们所碰着的新变革融入新书中，由于我特殊想和大家谈论，面对本日变革、焦虑的环境，我们到底该当怎么办，以及如何来应对？
管理，把理论变为知识
为什么大家都须要节制管理的知识？这源于现实中，我们常常被一些问题所困扰：
（1）为什么同样的资源和人，交给不同的管理者管理，结果相去甚远？
（2）为什么这么多人陷入无效乃至毫无意义的事情？
（3）影响人们有效事情的关键成分是什么？
（4）为什么这么多人以为组织并没有使他们发挥出浸染？
（5）管理真正的代价到底表示在哪里？
我们都希望成为一个管理者，而不仅仅是在被管理的过程中，这就须要我们去理解，管理的真正代价是什么？因此，这须要我们每个人都节制管理的知识。
我想先聚焦管理的三个关键认知，把管理再界定得清楚一些。
认知一：管理必须面对问题，办理问题
管理必须是“面对问题，办理问题”，也便是说，管理者没有办法抱怨或者躲避问题。因此，当你从事管理的时候，要有一个生理准备，问题很正常，有问题就有机会做管理了。如果你看到问题就头疼，感到困难，可能你很难成为一个管理者。
为什么有时候大家的出发点差不多，但是有些人逐步从基层上升到了高层，除了领导技能外，两者的差距就在于办理问题的能力。从基层不断晋升到高层的人，办理问题的能力一定是在面对问题的繁芜性越来越高而不断提升的，因此，他的个人能力也越来越强，这是他可以走到高层的一个缘故原由。
认知二：管理须要结果考验和外部评价
怎么考验管理的好坏？管理须要结果考验和外部评价，而不是管理者自己来判断对和错。过去我和大家谈论“管理不谈论对错”，缘故原由就在于管理是用结果考验的，纵然你认为很对，但是看不到结果，管理实际上也没有做到位。
有时候大家会说，这个人管理水平很高，但是终极的绩效结果以及在与同行在市场上比较时，并没有得到很好的结果，我们就不能判断这是一位好的管理者。
因此，我们每次谈论管理的时候，一定要知道，管理是结果考验和外部评价的。
认知三：管理的核心代价是激活人
管理真正要做的，是把人激活，也便是通过管理，让人的事情产生意义和代价，让每个人发挥浸染。
一个普通人，会由于管理产生了非凡的代价，或者，潜力被引发出来了。因此，我们说好的组织管理，是让本不能胜任的人可以胜任。同时，好的管理让普通人通过与其他人的互助，产生1+1>2的效果，得到整体互助的团队绩效。
管理的定义
我想用观点的办法来帮助大家理解管理。管理的定义：通过职员及其机构内外的资源而达成共同目标的事情过程。
通过定义，我们知道管理有四个关键。
（1）人
大家有时候把管理看作是一个工具或者一个方法，但是，正如刚才我们达成的共识，管理的核心代价是激活人，因此，管理的关键要素是人。
（2）资源
资源很主要，我们没有办法离开资源谈管理。有人问我：陈老师，我很想做管理，但是我没人、没钱也没工具，我还能做管理吗？我也很坦白地讲，没有资源是没有办法做管理的。
（3）目标
管理是面对人，利用资源，然后完成目标。如果我们面对人，拿到资源，但是做的事情离目标很远，就没有做好管理。
（4）事情过程
管理最主要的是事情过程。当我们明白管理是共同事情的过程，就会明白管理没办法偷
理解管理的五个维度
为了更好地理解管理，我从5个维度来谈论“什么是管理”。
第一，让下属有绩效。
作为上司，必须要让下属明白什么是最主要的。日常管理中，我们碰着的很多困难，缘故原由在于我们不懂上司说什么，要做什么，上司也不知道下属到底在做什么事情。
有时候我到企业去，评价一家公司的管理者是不是胜任，方法很大略。我会先问管理者，下属最主要的三件事情是什么？记录下来。接着我会问他的下属，你要做的最主要的三件事情是什么？也记录下来。如果上司和下属说的同等，那么管理者是胜任的，如果两者不一致，那么管理者实在并不胜任。
理解管理的第一个维度，是让下属有绩效。怎么让大家完成共同的目标，很大程度上取决于管理者见告下属最主要的事情是什么。但是在管理中，我们彷佛没有特殊负责对待这件事情，我们常常希望下属有悟性，能领会，乃至揣摩领导意图。这是对管理的误解。因此，我希望大家先在这件事情上达成共识，让下属明白最主要的三件事情是什么。
我们衡量管理的方向是对目标的贡献。如果上司没有很清楚地奉告下属所做的事情与目标的关系，最主要的三件事情是什么，那么下属的很多事情和努力，很可能是与目标没有关系。由于下属对付公司和目标的理解是有差距的。因此，作为下属，该当与你的上司把最主要的三件事情确定下来，否则你的事情很可能是摧残浪费蹂躏功夫。
我们可以把管理做的很大略，便是把最主要的三件事情界定好。因此，每次去企业，大家问我怎么提升实行力或者提升绩效。我的答案也很大略，很清楚地界定下属最主要的三件事情。当下属很清楚地知道最主要的三件事情是什么，他的实行力就会出来。
第二，办理问题。
管理不要纠结对与错，而是面对问题，办理问题。这一点特殊主要。很多时候，我们可能由于人类的天性，特殊在乎对和错，因此，我们会很努力证明自己是对的。管理的关键是办理问题，而不是纠结对错和过去的各类。也便是说，问题来了，我们先去办理问题，办理问题后再剖析缘故原由。当你理解这一点，我希望往后碰着问题，我们一起谈论办理问题的方案是什么？行动的操持是什么？
第三，管道理人。
我常常被问：管理到底是管人，还是管事？在管理的定义中，我们讲到管理要面对人，因此，一提到管理，大家习气性就问：我可以管多少人？比如在企业里，我们说，“这件事情你来卖力。”卖力人立时会问，“那我可以管多少人？”大家天然以为管理该当管人。
确切地说，管理不是管人，是管事。为什么管理是把事情管住，这些事情从目标分解而来。我们的目标是由不同的事，不同的任务构成的，因此，全体管理是共同的事情过程。
人是没有办法管理的，由于每个人需求不同，能力不同，特点不同，对岗位的认知也不同，乃至每天的感情都会不同。本日，很多人关心人工智能会不会把人替代了。我想说，程序化、标准化、可量化的事情确实会被替代，由于机器没有感情，输出是非常标准的。我们称管理是管道理人，是指根据人的特色，能力，乃至是感情的不同，去激活人。
比如日本的品质管理5S，核心是五件事情：整理、整顿、清扫、清洁、素养，每个进入现场的人，都必须按照这五件事情来做。这样质量管理就变得可控，产品的稳定性和质量就有了担保。
第四，目标合一。
管理不谈论对错，但是管理有好坏，衡量管理好坏的标准，是个人目标和组织目标能不能合二为一。
本日很多企业做长期勉励，为了让个人和组织之间形成更为长期的目标合一。为什么个人绩效很大的一部分与个人的褒奖组合在一起，这部分的绩效来自个体对组织目标的贡献，这样，个人目标和组织目标就合一了。因此，我们衡量管理的好坏或者管理水平的高低，在于个人目标和组织目标的合一。这也正好是寻衅非常大的地方，由于每个人的目标和需求差异很大，当我们朝着这个方向努力的时候，才能把更多人激活起来。
第五，资源到一线。
管理一定要有资源，资源要和绩效干系。我们知道企业的发卖，产品的品质，或者本钱的掌握，很大程度上取决于一线员工的贡献。
比如我曾担当一家公司的总裁，我常常和公司的高管说，公司的每一件产品都是基层员工完成的，也是由一线员工卖出去的，高管正好该当助力一线，把资源给到一线，让一线能创造出代价。但是很多高管实在是忽略了这一点。
在《管理的知识》的书中，我分享过一个案例。为了帮助一家公司提升当期古迹，我到市场上做调研。当时总公司派了区域总监陪同我到分公司。这家公司分三层，一层是总部，一层是大区，一层是分公司。到了分公司，分公司的总经理就希望我们帮个忙，与当地最大的客户见面。这位客户，分公司努力了良久，一贯谈不下来，希望我和区域总监加持一下。我们答应了。
和这位主要的客户的互换很顺利，客户提了一些哀求，区域总监当场就答应了。结果分公司开拓了10个月的客户在不到1小时的韶光里就被拿下了。分公司的员工们一起庆贺，纷纭说还是区域总监厉害，我却知道真正的缘故原由是区域总监拥有更大的资源。回到总公司，我说服总公司取消了区域总监这个职位，由于这个职位并没有起到管理的浸染，这个管理层级的存在反而使分公司经理没有资源知足客户的需求。当公司把这一层拿掉后，总公司的资源下放到一线，很快就提升了古迹。
从这个小案例，我们看到很多时候，老板、总裁或者区域总下市场，效果会比较好，由于他们带了资源去一线，资源来到一线，与一线对接，就会有绩效。
我所倡导的管理不雅观
管理是达成共识，因此，我们要理解一些管理的不雅观念，由于不雅观念决定了人们如何进行管理活动。
我倡导的管理不雅观，包含了三方面的内容。
（1）管理只对绩效卖力
管理到底对什么卖力？大家对这个问题有着不同的答案，有人说管理对人卖力，有人说管理对所承担的角色卖力，有人说管理对老板卖力，等等。从不雅观念上讲，我比较提倡管理对绩效卖力。我从几个维度展开谈论。
维度一：功劳VS苦劳
有人说，我没有功劳，但是我有苦劳，你就该当对我好。在10年前，这可能还是很普遍的问题，现在大家已经知道，苦劳没有什么用，我们要贡献功劳的部分。
维度二：能力 VS 态度
有人坚持态度很主要，如果我们说管理只对绩效卖力，态度必须转化为能力，才会有绩效。因此，一个好的态度，当没有办法转化为能力的时候，与绩效的关联度就会减弱。
维度三：风致VS才干
我们都希望招聘到德才兼备的人，但是，如果没有碰着重大的磨练，风致很难被考验，以是，公司会哀求代价不雅观的同等性。而从绩效的角度看，才干直接产生绩效。
因此，为什么我们要谈论管理只对绩效卖力，只有把这三个问题都办理好，我们才能得到绩效。这对管理者自身是很关键的事情。
（2）管理是一种分配
管理是一种分配，即做好权力、任务亲睦处的分配，特殊强调的是，权责利的分配要对等，也便是说，你承担了多大的任务，就拥有多大的权力，得到多大的利益。
管理中涌现问题，常常由于我们希望拥有权力，得到相应的利益，但是不愿意承担任务，或者，我们承担了任务，却没有得到相应的权力亲睦处。有时候，我们会看到一个特殊乐意承担任务的人，很精良，反而离开了组织，这很大程度上是由于他以为他承担了任务，但权力亲睦处没有很好地匹配。去企业互换，大家总是问我，权力怎么分，或者利益怎么分配？事实上，我们该当首先谈论任务怎么分，最主要的事是找到承担任务的人，然后再谈论是不是匹配了相应的权力亲睦处。否则，我们就把特殊乐意承担任务的人伤了，这对付管理是非常大的损耗。
（3）管理始终为经营做事
有人说管理为下属做事，也有人说管理为公司做事，这些都没有错，但从实质上看，管理要做事于经营。
在美国的管理中，不区分管理和经营，作为管理者，首先承担经营的任务。在日本和中国的管理中，我们习气把经营和管理分开，经营面向市场和顾客，为绩效卖力，管理面向内部是偏后台，职能的部分。我基于这个背景来谈论管理要为经营做事。
我们创造一个征象，如果职能部门的人能力特殊强，那么公司的会媾和文件就会变得特殊多。如果管理者认识到管理要为经营做事，在发起会议或发放文件的时候，就会考虑这些对付经营的影响，会不会产生内耗的事情。经营是面向顾客的部分，管理要考虑如何简化流程，把资源放到一线，真正产生很好的代价。
管理要办理三个效率
一贯有人问我，管理在企业中到底发挥什么浸染？管理实际上是人和资源的组合，输出产品和做事。同样的资源和人，交给不同的管理者，组合的效率是不同的，因此，管理实在是办理效率的问题。
从管理理论效率的演化过程中，我希望大家理解三组效率——劳动效率、组织效率和人的效率。
（1）劳动效率
学过管理的人，一定知道泰勒的科学管理事理。1911年，泰勒的科学管理事理出身，办理了劳动效率的问题。泰勒来到工厂，不雅观察怎么样提高劳动效率，他创造通过分工，劳动效率就会显著提升。在《科学管理事理》一书中，泰勒清晰地阐释了劳动效率最大化的四条事理。
科学划分事情元素；员工选择、培训和能力开拓；与员工常常沟通；管理者与员工应有平等的事情和任务范围。
之后的工业革命流水线，让分工变得特殊细，人开始异化，成了螺丝钉。卓别林著名的电影《摩立地期》讲述了那个时期，人对机器的控诉。管理学连续回合时期的问题，人变成了机器，怎么办？
（2）组织效率
接着，马克斯·韦伯提出了“科层制”，就有了组织效率的最大化。如果把组织分层，就会有一部分专业化的人发挥出能力。这样效率就不仅有分工带来的劳动效率，还有分权带来的组织效率。
（3）人的效率
人力资源理论出来后，人们创造，如果知足人的需求，给到相应的勉励，挖掘人的潜力，人的效率就会出来。“管理是一种分配”，讲到任务、权力、利益对等，实在通过分责、分权、分利就会得到劳动效率、组织效率和个人效率。如果我们做好了这三组效率，整体的效率就会提升非常高。这也是为什么我们说同样的资源和人，给到不同的管理者，效果会不同。
结束语：成为卓有成效的管理者
末了我想与大家分享如何进行有效的管理。每次谈论这个话题，我都会推举德鲁克的《卓有成效的管理者》。德鲁克在书里很清晰地见告大家，管理者必须有成效，而有成效的管理者是可以培养的。我在阅读《卓有成效的管理者》的时候，有三点很深的感想熏染。
第一，韶光管理
管理者要学会做韶光管理，我们评价管理的代价，事实上是讲在单位韶光内，产出到底是多少？也便是效率的观点。因此，管理者要学会韶光管理。
一个有效的管理者和一个无效的管理者在韶光管理上的差异，前者的韶光属于自己，后者的韶光属于别人。
很多人说自己很忙。“忙”字是“心”加上“亡”。当一个人说他忙的时候，代表心已经去世掉了。以是我们创造无效的管理者总是被别人打断。例如下属没有很好地承担他的事情，常常来找你，你的韶光就属于下属了，你的操持就被打断了。
很多人上课时总是被电话打断，不能安心听课。我会见告学生：上课的韶光属于你，你该当安静地听课，别人来找你一定是别人的事情，如果你去处理，韶光就属于别人了。韶光属于自己还是别人，这是有效管理者和无效管理者的很主要的差异。
第二，系统思考
有效管理者的第二个特色是系统思考。管理要考虑人、资源和目标，因此，管理者要系统谈论这些要素，而不是单维度来谈论。比如你要理解你的下属、上司的局限性、压力或者困难，同时也理解目标的刚性，以及面对顾客、市场、乃至对手的时候所面对的繁芜性。这些都是须要管理者系统思考的。
第三，培养人
有效管理者的第三个特色是培养人。管理是面对人的事情，如果你能培养更多的人，就有韶光做更主要的事情。如果管理者不培养人，就会创造所有的事情都离不开你。
有时组织有一个故意思的征象，有一些人的能力特殊强，大家就以为这个岗位离不开他，然后他就一贯在那个位置上，反而是离开的人有机会做不同的事情。因此，管理者学会培养人也是很关键的事情。
这便是在有效的管理中，我想特殊强调的三个部分：韶光管理、系统思考和培养人。（本文完）