而下属“越级上报”会让直接上级感到很被动尴尬，被职场人士视为不可踩踏的雷区。
如果作为领导，安排下属去完成任务，而他完成后直接越级上报，那么该怎么处理呢？
一. 就事论事，剖析缘故原由企业中的“层级管理”再“扁平”也有基本的管理原则，团队意识和互助精神也依旧是企业所重视的，下属越级上报是犯了职场大忌。
身为管理者，碰着这种征象难免会有不小的感情颠簸，把握与调度好自己的心态，剖析其问题的实质，才能明智得当地对下属作出得当的相应。
事情既然已经发生，就要想办法避免类似环境的发生，在摒弃感情化的一壁后，你须要就事论事地展开客不雅观剖析。
“越级上报”的缘故原由无非来源于两个方向，
一是下面，下属因某些缘故原由涌现了“越权”行为；
二是上面，更高层面的上级进行非常规的越级管理。
第一种情形无非来源于下属的无知或是寻衅，而这些都一样须要管理者负责地重视起来，使得这种征象得到拔除；
第二种情形来源于上级的分外管理，当上级不直接与你打仗，干涉干与你的下属，这将是一个危险的旗子暗记；
上级如果施行从上到下全部统管的管理形式，或是有时干涉干与，这种情形自然是可以理解的。
二.积极勾引，对症下药下属的“越级上报”，从大处看可以说是十分严重的管理问题，但处理的方法还是需从小处入手。
事已至此，你要对该下属进行积极勾引，对症下药地做出适当反应和应对方法。
上文所述的前者，是属于自己统领的下属，他们相对“人微言轻”，通过约谈等形式可以有效地进行沟通，使他们认识到自己行为存在的问题。
而后者是自己的上级，根本与自己不在一个层级，他们如果希望进行垂直管理我们自然是无权干涉。
然而，如果是上级开释的危险旗子暗记，那么我们要开始重视起来。能够被任命为管理者，直接与上级打仗自然有自身的上风，
上级也不一定是在试探你，而是你们之间涌现了误解与嫌隙。
在这种情形下不妨开诚布公地与他进行互换，化解抵牾，真正地完美办理这个问题。
三.约法三章，明令警告正如上文所述，眼下许多企业致力于为员工创造一个更公正的竞争环境，而传统的等级制度则是得到了弱化。
在这种非“金字塔型”的管理模式下，不少职场人士都不同程度地模糊了高下级的关系，中层管理职员不免处于“夹心饼干”般的尴尬田地。
正所谓“没有规矩，不成周遭”，毕竟管理者便是管理者，一级一级进行上报才符合企业的规矩，这都是下属所不可超越一步的雷池。
而任何不符毁坏规矩的行为都必须付出相应的代价，这也是管理者威信的表示。
在这种情形下，你要精确认识到问题的实质，对这位“越级上报”的员工进行沟通发言，帮助他认识到其过失落所在，并与其进行约法三章，给出明令警告。
有些下属只是初入职场，没故意识到这意味着什么，对此也要予以妥善处置；
有些下属只是习气了宽松的高下级关系，没有感想熏染到自己做出了越权行为，适当点拨就能办理问题；
而有些下属确实可能怀有“狼子野心”，管理者要以最坏的视角看待这种情形，及时地将这种不好的势头扼杀在摇篮之中。
四.加强沟通，人性管理无论是什么缘故原由使得“越级上报”涌现，除却硬性的约束力，也不能缺失落人性的领导力。
马修·利伯曼认为：“最好的老板该当理解并关心团队所有成员的社会动机，致力于创造个人对群体的认同感和留恋感，强大的社交能力比个人能力更主要。”
作为管理者，便要节制有效的沟通技巧，建立完善的高下级沟通体系，“长袖善舞”地做一个真正的职场赢家。
这种情形只是警告，仍可能存在不小的风险，终极还是需从自身做起，真正提升自己的领导力，才能“以德服人”。
这种征象的存在，即是管理者没有进行必要沟通的结果，是在管理过程中短缺领导力的表现。
下属虽然一贯有在默默奉献，但管理者却不能将员工当作“奶牛”，除了物质上的褒奖，也要有精神上的关怀，时候把握他们的思维动向，确保他们在正轨上为团队输出代价。
作为团队的领导者，团队与你本便是利益共同体，你们将一荣俱荣，一损俱损。
成熟的管理者会看重员工的生理，会用人性地手段俘获下属的心灵，匆匆使团队的全方位和谐发展。
而以上这些，也正是你不才个阶段的管理事情中所须要改进的地方。
文/老夏
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