管理者们号召员工努力，可对“什么是努力”却又没有标准。如果一个团队所有可实行的事情都有详细标准，那就一定有机会可以做好。
若何才能组建一支高效的团队？可以总结归纳为6条，即选、育、用、留、汰、绩效。
一、选——最主要的是得当
究竟该当找什么样的人来组织团队？
选人的中央在绩效上。备选者的能力固然主要，最主要的是管理者要确定这个职位究竟要做什么事情，如果管理者自己都不清楚地话，与招聘工具之间肯定不能达成同等，这会匆匆使对方离开，团队的氛围也会随之发生变革。以是要确定职位究竟要做什么，据此考察对方的能力。
二、育——辅导员工按照你的办法事情
“育”便是辅导，这在任何企业都很主要，辅导便是造就人才，招到得当的人，让这个得当的人更适宜他的职位：首先用企业文化来修正员工的行为办法，让他符合公司的形象和行事作风；第二是补足员工的事情技能。
对付管理者来说，并不鼓励所有的培训都亲自做，你的技巧可以复制，履历不可以复制。履历是基于某一个时期特色的，只适用于你，但是履历可以勉励你的员工。培训该当找专业的人干专业的事情，培训职员必须是一线上来的，太学院化的内容可以作为知识储备，但受训者须要的更多是实践履历。
三、用——人尽其用才是员工最须要的
每一个员工在团队里，最让他们感到愉快的便是人尽其用的代价感，代价感是一个团队能保持完全生命力和战斗力的关键。
这里不仅仅要考虑员工技能的问题，比较较于技能，现在的人更缺少的是意愿。管理者须要做感情管理、压力管理、自我管理，关注员工的感想熏染。有些管理者人为倾注心血培养了一个人，末了离开了，管理者找不到缘故原由，不明白为什么那么看重的人会离开，这里要理解员工的需求。
员工最看重的是什么？
数据显示，有42%的人看重的是尊重和代价，25%的人喜好舒适和赞颂，喜好好的感想熏染，23%的人喜好安全和公正。从人力资源的角度来讲，1.5倍到2倍的收入足以撼动一个人的代价不雅观，但常常有员工由于1.1倍或1.2倍的人为就被挖走。数据显示只有10%的人关注的是收入，收入这件事情原来就不是员工最关心的事情，这就能阐明员工为什么被人挖走了。
四、留——不是所有好的员工都要挽留
培训的成手作为团队的中坚力量，管理者常常面临着“留不住”的窘境，这有可能造成一个恶性循环——管理者不敢培养人才，而人才又总是在流失落。
实在，正常的人和团队都有新陈代谢的过程，团队也有淘汰的过程，管理者要直视这个问题：员工的去留是正常的，只要频率符合市场规律就无需担心，由于企业的发展过程和目标在变革，以是团队也须要新陈代谢。
团队和个人的目标有契合点的时候，相互须要，就会在一起，当企业和员工的目标没有契合点好合好散很正常。
五、汰——淘汰便是把得当的人留下
淘汰不是把不喜好的人一脚踢开，而是保留适宜这个职位的人，剔除团队中无用的人。只要这个员工适宜这个职位，管理者的对他本人的好恶并不主要，比如一个团队里有一个男生每天擦脂抹粉，这在十几年前很多同事包括管理者都很看不惯，但是人家业务做的很好，便是适宜的员工，管理者有责任去保留这个员工。淘汰不是好恶不是结仇，淘汰是让全体团队朝向康健有序的方向发展。
员工淘汰的流程，大略的说，便是“知不知道”、“会不会”、“愿不愿意”这三件事：
确认员工是不是知道管理者对他的期望；评估员工有没有技能做好这件事。员工行为不达标有时是由于有技能只是不知道怎么去利用而已；稽核员工缺少技能愿不愿意接管培训改变自己，如果乐意就连续辅导，如果不愿意就淘汰。六、绩效——建立绩效的制度
一个成功的团队一定是高效的，实在越大略的团队越随意马虎达到高绩效。大略并不等价于事情的繁芜程度，而是取决于发卖领域是否有确切的明文规定，如果这个团队在绩效方面能建立自己的可实行的规章制度，一定可以提高绩效。
此外，根据团队发展的不同阶段，管理者要进行相应的干预，尤其是对新建立的团队，全体团队要有共同的绩效目标、规则、互助办法等。
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