如果回顾我过去20余年的事情经历，第一大履历和教训都是：如何与老板互动。
仔细回顾每段事情经历，有做得好的时候，有做得不快意的时候。
做得好的时候觉得做什么都能成功，老板的评价高，自己的信心足，发展快，也能不断承担更主要的职责。
而做得不好的时候则是举步维艰，老板评价一样平常，自己信心不敷，发展结束，事情内容的调度基本来自于外界哀求，而非自己意愿。
再仔细找规律，就会清晰地创造，发展与表现最核心的成分都与「如何与老板互动」干系，没有任何一个其他成分能与之相提并论。
与老板互动，或者说与老板的关系常常有误区，误区之一便是「唯老板马首是瞻」，俗称拍马屁，其根本缘故原由在于自己短缺独立人格，能力自傲也不足。
当然某些职场环境随意马虎导致这样的征象，但我认为由于人总可以做出选择，包含职业选择，以是大环境不是根本缘故原由，自己的独立人格和自傲是最核心的成分。
误区之二便是「与老板隔离」：员工由于各类缘故原由，与老板保持较远的间隔。表现为：除非必须，否则不主动互换。
有些职场新人是由于事情习气还没有养成，对付互换的主要性重视不敷。但是还有很多职场老人会犯这样的缺点，以为「对得起公司」就够了，而忽略了和老板积极互动。
其实在某些特定的职业场景下，员工和老板之间的确不须要高频高质量互动，就可以完成好事情，这种环境一样平常具有如下特点：
行业处于低竞争状态，事情动态性很少，事情内容和哀求长期保持不变。有成熟流程和标准驱动，什么韶光做什么，该做到什么程度，由既定流程和标准决定。
此外还有一种情形也无需密切互动，即你的事情根本不主要，可有可无，员工本人对付职业发展也没有高预期。
这是一种匹配，在这种功能情形下，员工和老板可以老去世不相往来。
但是如果恰好身处一个高度竞争、高度动态的环境，企业自身不断遭遇寻衅、面对新问题，企业自身也在高速发展中，那么情形就发生了180度的转弯。
员工和老板之间的沟通不仅该当是高频的，而且该当是高质量的。
这种沟通，不是为了和老板套近乎，而是为了事情的成功和公司利益的最大化。
缘故原由是什么呢？
无论哪种组织，都具备层级，只是层级多少、管理幅度宽窄的差异。
只要有层级，那么老板本人一定处于更高的信息层级和资源层级。
员工如果须要更好地发挥特长，更快地办理客户需求，就要学会调动上级，尤其是进行信息互动，促进精确决策，并有效调动资源分配。
在所有的互动中，基于信息的互动最为主要。而在信息的互动中，又有两类最为主要，一类是基于目标的互动，另一类是基于感知的互动。
在OKR实践中，基于目标的互动是最高效的互动形式。比如两个人之间，只要理解对方最近一个季度、一个年度的目标，立时就能找到结合点，可以开展高效互助。
而老板和员工之间，如果能就目标进行对齐，彼此知道对方最主要的事情，找到交集，知道怎么相互支撑，二人的关系会非常融洽，彼此合营得当。
此外，为了做出精确的决策，我们一定要基于对周围天下更加全面真实的感知。
实事求是的第一步是全面地知道天下是什么。
无论是老板还是员工，都可以尽己所能去感知周围的天下，包含对付客户、用户的感知，对付市场的感知，对付竞争工具的感知，对付参考学习标杆的感知…...
这些感知，只有进行高频交流，才能发挥浸染。
在一个智能组织中，信息只有更加广泛的传播才有代价。追求精准，只会带来信息通报结束，乃至信息垄断。
当老板和员工能通过交流认知，看到一个共同的天下后，团队的战斗力才真正的越来越强。
而且基于上述的认知，员工和老板之间积极互动，并不是员工时候想着如何逢迎老板，讨老板欢心。与之相反，大家都应从更大的角度出发，想着如何把公司的事情做好。
因此，大家如果涌现见地不同，反倒随意马虎直接说出口，彼此没有生理包袱。
以是，从高质量高频互动出发，大家反而随意马虎达到诚挚相待、乐意说至心话的境界，这难道不是我们所追求的吗？
我把上述高频高质量互动称为「与老板共振」。而两个不同的物体，由于共振频率的关系，可以发出巨大的能量。
总结以上认知，我确信一个人若想在职业上有所发展、充分施展自己的才能、创造更大的客户代价，就必须遵守「与老板共振」这一定律。