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产品经理，常戏称自己（乃至可能不是戏称）是“打杂的”，为什么呢？一个是我们做的事多而杂，一个是我们打仗的人多而杂。产品经理作为一个桥梁，须要沟通的有横向的：例如需求方的客户、发卖职员等，有需求实现方的研发、UI等，也有纵向的：上有领导，下有助理。沟通的纵横捭阖之间如何做到游刃有余？沟通有技巧，咱们先从“纵”开始，聊聊如何与自己的领导沟通。
一、你的领导是否也这样？1. 事无年夜小，负责到底
我曾经的领导在事情中可谓兢兢业业，事情中的方方面面都会不吝亲自操刀，从功能点到UI图，大到功能框架，小到字体对齐。碰着这样的领导，给我的事情带来很多困扰：这件事情明明很大略，为什么却这么难以推动、确认、履行呢？是我个人的能力出了问题吗？带着各类迷惑，我不断反思，逐渐有了答案。
首先能有这样的领导，该当是值得光彩的，由于领导非常忙，他乐意花韶光去干涉干与细致的事情，更主要的是花韶光用他的履历辅导你，这对我们的发展来说是很宝贵的，但是问题出在团队项目的整体进度。
就拿UI图来举例，如果纠结太久反复修正就会导致后续事情无法开展，终极项目延期。为了让设计稿快速过审，我们可以在初稿的时候和UI商量先出2套方案，但是要把稳两套方案都是你和UI不断沟通得到的，你深入思考过并且熟习每套方案。
这样，在领导问到细节，比如页面的布局、图标的颜色等问题的时候，你就可以从易用性、同等性、技能繁芜度等角度对设计事理进行阐明。这样即便领导末了还是坚持要改，你也会让领导以为你是用了心思、有想法的，如果刚好有几次你的情由打动了领导，那么往后他可能在碰着类似的细节问题的时候，就会放心让你去主导。
针对类似的情形，我们要做的便是在事情中一定要把自己手上本职的、根本的事情做到位，做到精良，让领导建立对自己的信赖。同时在申报请示方案的时候最好有备选，让领导做选择题而不是填空题，由于发散式的天马行空每每产生很多方案，也会偏离你的目标越来越远。
2. “放手去干吧！
”
这可谓是上述情形的反面，领导对你十分信赖，交给你一些主要的任务，也授予你一些权限。
碰着这种情形，我们首先要端正心态：自己一定不能“飘”，由于领导以为你行并不代表你就真的行。
你拥有的只是领导的“授权”或者“任命”，你没有领导的“管理权”，你拥有的实际上是“建议权”。认清这一点之后，为了更好地进行建议，我们不只须要自己个人的建议，还须要向大家征集建议。也便是说在碰着问题之时，我们要不懂就问，主动沟通，尤其是碰着一些技能干系问题的时候，不可心急妄下结论，可以先和平行部门的领导请教，做到胸有成竹，面对问题要形成方案，末了来让领导来拍板。
同时，我们须要对风险敏感。风险每每和机会相伴相生，在我们看到一个机遇时，风险可能也在潜滋暗长。
例如，之前在我们由于质料（产品涉及硬件）无法及时供应而焦头烂额的时候，通过朋友先容找到了一个新的供应商，供应商回答可以按照我们的哀求按时完成交付，而且价格还比之前谈的交期无法知足的供应商的报价还要低。这个时候我们就须要当心了：新供应商的资质是否靠谱？他们的质量到底行弗成？他们到底想要的是什么？如果只是一味迎合我们的需求他们的话里又有多少是水分？如果他们的供应涌现的问题我们怎么应对？果不其然，后来新供应商的交期还是延期了，只管他们的报价是便宜了一些，但依然给我们项目整体进度带来了影响，而且我们没有Plan B来应对。
这个例子比较大，实在作为产品经理，尤其是独当一壁的时候，我们须要在每个细节上思考每一个选择背后的影响，包括好的影响、坏的影响，也包括对过去的影响和对未来的影响，我们不断这样去想，我们的风险掌握意识也就不断在提高。
权力和任务是对等的，放手去干没有错，不怕犯错也没错，主要的是我们对付犯错后果的承受范围有限。降落和避免风险也是任务的一部分，以是我们要做一些预估，碰着风险性比较大比如日程耽误等问题的时候，我们要做的很大略，便是一定要让领导提前知晓，预知风险才能有所应对，不然等到了不良后果发生之后，我们乃至全体团队都将非常被动。
3. 专业度不高
我在和其他产品经理一起用饭的时候，已经无数次听到这样的抱怨了。“我们主管一点都不懂还每天瞎指挥”“我们本来干得好好的这下乱了又要延期了”……诸如此类。
我们不如换一个角度想一想，产品经理岗位的盛行到现在一共也没有几年，以是在咱们的视角看，领导不是“专业的产品经理”这样的事情是有大概率发生的。不过，他既然现在成为了领导，那一定有他的过人之处，只是你暂时还没有创造。我们要做的是理解领导，而不是和他对立。你所看到的他不专业可能只是“他所专业的地方你还没有看到”，就像你自己常常抱怨领导不理解你的想法一样。
如果我们总是站在对立面来思考问题，很随意马虎陷入去世胡同。你看领导“不爽”，就随意马虎感情化，势必导致事情积极性和效率不高，无论是站在团队项目完成角度，还是站在个人学习发展 的角度都是不利的。理解也是沟通的条件之一，当我们带着眼睛去看，存心去听，试着想想“如果自己是领导的话碰着这种情形会怎么做？”的办法去理解他，或许会对领导产生新的认识。
举个例子，还是我之前那个领导，初出茅庐的我一来二去对他是有些难以忍受了。后来我听别人说他之前给董事长做助理的时候，每天都是六点多就到公司了，常常事情到很晚才走。现在50多岁了，他依然每天比我们来的都早，而且可以明显看出他身材保持得很好该当常常健身。
领导几十年如一日敬业而自律，是值得我尊敬和学习的，并且他是采购出身，他在我感想熏染不深的一些方面给予了团队莫大的支持。想到这里，我彷佛能理解为什么他之前一贯对各种细节非常关注，并不断提出自己的想法，是不是我的阐明解释还不足有说服力，或者说是我自己的思考还不足？
二、一些沟通原则1. 尊重和“面子”
人和人之间，任何沟通的条件都是尊重，毕竟态度是第一位的。尤其是领导，有一点你要知道：险些所有的领导都是“好面子”的，即便有些领导看起来十分温和，或神经大条，或和下属打成一片，但是在“公司”这样一个场景之中，领导是管理者，必须要有威信。
哪怕你是职场小白，也不要动不动就正面“硬刚”领导，有什么可以私下说。
其次，同样也是领导所带来的属性，便是领导一样平常都乐于“教诲人”，如果我们不懂就问，领导哪怕不是有问必答，也能解开我们很多迷惑，拉近你和领导的间隔。
2. 数据说话
上面论证“改方案”会带来的影响的时候，我们就用了这个原则，产品经理一定要培养对数字的敏感性，而且还要思考什么人对什么数字敏感，数据思维是产品经理须要具备的底层能力之一，它能很好地帮助我们剖析问题和解决问题。不过我们在利用数据的时候有几点须要把稳的。
第一是数据来源要威信、可靠，假数据解释不了真问题；其次数据之间要避免自相抵牾，尤其是一些书面材料比如PPT中，否则让别人质疑你的底层逻辑；末了我们所呈现出的数字必须是故意义的，也便是说我们的目标导向是同等的、聚焦的，这些数据都是为相识释这一个问题，如果是不干系的数据，不要也罢。
3. 直立部门公信力
产品部门是一个自己没有直接产出的部门，以是须要研发、设计、售后等各个部门的帮忙，这个时候，能够顺畅地和其他部门互助就尤为主要。
我们要明白：领导的威望也是部门的威望，如果由于领导的一些特点导致部门难以与其他部门互助，终极受到牵连的人一定包含你自己，以是有些事能够通过你的积极沟通避免的要只管即便避免。
还是之前那个频繁临时改需求的例子，你可以和其他部门的同事先沟通评估，再和领导申报请示，以此增强部门的公信力，增加部门协作的顺畅度。
4. 风险规避
公司中每个人都有自己的角色，每个角色都有对应的职能，职能便是权力和任务，理解这一点在沟通中尤为主要。
有时候我们不止一个领导，我们要从自己的直接领导开始，逐级申报请示，由于你如果直接向大领导申报请示了，那么本来可以由你直接领导帮你承担的风险你就要自己承担了，而且这个风险的影响大多数是你自己难以承担了，到末了问题就会变得非常棘手，而且越级申报请示也是一种越权行为。
其余一个角度的风险规避方法是：专业的人做专业的事。
例如我之前做的产品涉及硬件，于是在碰着干系问题的时候，我就会调集构造、电控、RF、测试等干系任务人来开会，一方面是大家群策群力共同办理问题，另一方面便是任务人都知情了，那么他们也会申报请示给他们的领导，这样实质上是一个风险共担的过程。
5. 自我发展
在公司里，永久不要和领导对着干，由于即便领导到了无法沟通的地步，公司依旧是一个平台，平台可以成为跳板，你可以自己发展。
但是如果你想成为一个专业的人，就要抛弃“感情化”，足够理性，可以帮助你把事情做得更好。
在面对须要和领导沟通的事情上，我们要避免感情化，不要浮躁，不要只想着办理方案，要多想为什么：为什么领导和我的想法不一样？他的方案中有没有可取之处？我的方案还有哪些不敷？领导的视角有什么不一样他看的重点是什么？他的实现逻辑是怎么样的？……我们常常去思考，不断去积累，碰着类似问题我们就能够很好地进行沟通了，乃至我们在碰着类似场景的时候，可以预见有哪些问题将会涌现，须要自己去沟通。
我一个人的经历和思考有限，欢迎你和我分享你的想法。
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