高效的治理者都在巧用一对一沟通

职场人日常事情繁忙，常常在末了期限逼迫下疲于奔命。
因此，要他们定期按下停息键，进行一对一壁谈，彷佛是在摧残浪费蹂躏韶光。
许多人以为这么做非但不必要，而且十分痛楚且刻板。
根据Humu公司的研究，这种觉得相称普遍，有四分之一的人根本不与他们的上司或直接下属定期进行一对一沟通。

遗憾的是，这种定期打仗一旦缺失落，事情就会出岔子。
与上司从未做过一对一沟通的员工离职的可能性更大。
虽说不做这类发言能为管理者节省一些韶光，但他们更有可能因此错失落在团队中建立信赖和同等性的机会。
那么，管理者该若何做，才能让这种定期沟通更加有效呢？

本文将分享五个有科学依据的步骤，帮助管理者适当安排与下属及团队成员的一对一壁谈，让大家在接下来的事情中干劲十足，而不是无精打采。

我们的日程表已经排得满满当当，以是管理者常把与下属的发言推后，优先处理那些被认为更有代价的紧急事务，这也可以理解。
只管如此，这种心态可能对高下级关系产生负面影响。

最近，Humu公司针对350名管理者和员工进行了一项调查，结果显示，与那些不常跟上司一对一壁谈的员工比较，每周至少有一次面谈的员工对此类沟通的觉得更好。

定期联系有助于减少员工面对上司时可能涌现的恐怖、焦虑等负面感情。
事实上，相较于那些较少与上司发言的员工，每周都与上司进行一对一壁谈的员工焦虑感均匀降落20%，恐怖感均匀降落17%，事情成功感均匀赶过12%。

一对一壁谈每每让人产生焦虑、尴尬或恐怖感，这源于双方期望目标的差距。
对付这种沟通，管理者和员工每每缺少共同的主旨和目标。
一些人可能以为这种发言是强加于人，或者过分拘泥于外部不雅观念，刻板地认定一对一发言就该是什么样子，而不看什么才对双方都有利。

归根结底，“一刀切”的做法是行不通的。

每次发言的目的会因参与者及其面对情境的差异而各有不同。
有些人在发言中可能紧张关注建立个人关系，而另一些人则希望办理职业发展问题，寻求辅导。
花韶光理解这些个人需求对管理者来说非常主要。

领导者-成员交流理论（leader-member exchange theory）强调了领导者“相机行事”地调度与每位直接下属的关系、在信赖根本上建立故意义的联系是一种很有益的做法。

Humu的研究也证明了这一点：与那些对管理者评价不佳的员工比较，对管理者评价较高的员工更方向于表示，上司对他们非常关心，并且乐意花韶光去理解他们——详细而言，后者给出这种评论的可能性比前者赶过三倍多。
管理者应该利用与每个新下属的第一次面谈来理解其独特需求、兴趣和反馈偏好。

许多管理者与直接下属面谈之前并不用心准备，要么在见面前几分钟匆忙凑出一份大纲，要么决定即兴发挥。
这种做法每每会导致发言内容散乱，无法推进员工的目标。
这种没有议程的面谈常日是员工最害怕的。

为了让议程制订过程更随意马虎，管理者应该保持该过程大略且前后同等，始终聚焦于对员工发展最主要的话题。

Humu在调查中同时针对管理者和员工这两个群体，讯问哪些话题该当成为双方定期沟通中的关键要点。
他们比较了与有效管理六要素干系话题的主要性，并对其进行了排序。

这六个要素是反馈、认可、构造、个人发展、义务吻合度和人际关系。

调查结果凸显了员工和他们的上司在关键话题优先级排序上的诸多差异，包括组织状况、职业发展、事情外的生活，以及庆祝造诣等各个方面。

在一对一壁谈中，关于个人发展以及个人事情与组织义务的联系这类话题对付员工的主要性，远远高于对管理者的主要性。
而管理者在发言中可能会过分强调理解个人事情情形和给予认可这些方面。

事实上，这六要素中的每一个对付所有成功的管理者关系都是不可或缺的，但须要依据每个员工的独特需求进行不同的组合。

为了拟定议程构造，给每个话题分配适当的韶光，管理者与直接下属面谈时，可以重点关注以下五个关键问题。

你在事情以外觉得如何？纳入日常事情以外的话题有助于建立个人关系和信赖，也有助于降落稠浊办公环境下常有的临近偏见风险。

借助以上几个问题可以勾勒出整体议程架构，但管理者也应该授权直接下属，在发言间隙的一周韶光里为议程添加更详细的项目内容。

在与直接下属谈论某个项目时，看重过程的问题会有管头管脚之嫌，无法确保好的结果。

像“你本日在做什么？”或“你是怎么做的？”这类问题会让对方以为彷佛鞠问，而不像交谈。
管理者应该看重的是，给予员工一个明确目标，然后放手让他们以最适宜自己的办法完成任务。

在先前针对谷歌氧气操持（Google's Project Oxygen）的研究中，Humu揭示了造诣精良管理者的十种行为。
个中，授权（而非微不雅观管理）和结果导向这两点都赫然在列。

在稠浊办公环境中进行管理时，这些策略显得尤为主要，由于在稠浊环境中，微不雅观管理对管理者的诱惑更大。

例如，与其为直接下属列出所有的项目里程碑和后续步骤，管理者不如跟他们谈论期望的结果，并哀求下属就后续步骤提出一些可能的选择，并解释背后的情由。
这既能让员工在项目中拥有发言权，又能让管理者及时理解进展情形、供应反馈或帮助纠偏。

如果员工在取得成果或确定最佳行动方案的过程中碰着困难，管理者可以通过一对一壁谈找出问题所在，并以头脑风暴的办法与下属共同商榷办理方案。

这种方法能营造适当的生理安全环境，让管理者得以在信赖的根本上进行领导，同时为直接下属供应一个安全的空间，供他们反复考试测验、失落败和改进。
如果员工没有足够的安全感来坦承自身失落误，他们就会默不作声地在困境中挣扎，而不向管理者寻求办理问题的资源。

作为下属，最令人沮丧的事莫过于跟上司谈论过某个问题或机会之后，事情便石沉大海，再无跟进。

管理者应该在发言时做好条记，过后复查，并不才一周的定期会面之前完成由此引发的任何行动项目。
管理者希望直接下属能做到这一点，但他们自己也须要负叛逆务。

当员工看到上司知足了自己在发言中提出的哀求，便会建立信赖感，这对任何长远意义上的成功关系都至关主要。
须要进行困难的发言时，通过电子邮件跟进也有助于肃清员工的抵触感情，清晰表达培植性的反馈见地，为员工的后续步骤供应辅导。

重新核阅高下级一对一壁谈的总体目标和架构，有助于领导者与员工建立更故意义的打仗点，取得更令人满意的成果。
为发言而发言不会收到任何效果，但如果一对一壁谈确实卓有成效、前后同等且人性化，就会成为管理者和员工双方都至心期待的事。