这是很有趣的一个话题。
事情很主要的两个目的：搞钱、发展。
每个职场人都想要，但每每求而不得，得到了又开始追赶下一次的调薪、下一次的晋升。
事情里的发展实质上便是一场游戏，大家都参与个中，玩了良久。
有的人玩了好多年，还是在原地踏步，人为只随着物价有了小幅调度；
有的人也玩了很多年，深得游戏技巧，早早就开始了爆金币，走向“打工天子”的道路。
最近，有些朋友的公司对调薪机制做了调度。
把过去固定时间的调薪，改成了随时提报式的调薪。
这两种调薪的制度有什么差异？
先先容一下这两种调薪办法。
固定时间的调薪，比如：每半年公司就会开放名额，由于人数太多，公司不会全审，一样平常是定好明确规则、调薪人数比例、调薪包后，就交给各级部门实行。随时提报式的调薪，比如：部门里只要以为有得当的职员，须要调度薪酬，就可以上报到公司，公司做审批。两种模式有什么差异？看起来彷佛都是有名额限定、额度限定。
核心差异有两点：
固定调薪，公司只会根据规则，哪些人能调哪些人不能调会比较清楚，控年夜大好人数比例、奖金包就行，至于你要调度哪些人，都是部门里决定的。提报调薪，虽是部门提交，但公司会审核，以是当选拔的人必须要有业绩解释。这样就带来了很大的麻烦。
大家如果每年年底都要填写奖项申请、报告项目，该当就会有很深的感触。
一大堆的材料要写，要举证项目的代价、项目的意义，为什么要做，为什么值得获奖。。。
但现实生活里，每每有这样一个问题：“高绩效≠有关键业绩”。
什么意思？
“小明在团队里事情产出最高，每次都能按时按质的交付项目。”
这种情形可以拿团队里第一流的绩效么？肯定可以。
但可以成为报告业绩的内容么？肯定弗成。
一样平常，我们去报告业绩的时候，内容会怎么写？紧张是写产出、写贡献对吧？
打个比方：
小明卖力数据库改造的项目，这块的技能栈团队里没有人熟习，小明能主动卖力起来。
原来估量须要三个月完成的项目，终极提前了一个月完成，大大超出了预期。
数据库改造完后，有这几点变革：
1、查询性能大幅提升，提升了10倍，网站上的所有查询耗时均小于2秒。
2、切换了数据库底座，为未来业务布局做好了准备。
在业绩描述里，“努力”、“刻苦”只是用来做补充、做润色，这些不是重点，都是绿叶。
绿叶是要来衬托鲜花的，以是更多是要讲详细做成了什么事情，取得了什么效果。
如果你所处的公司，也是这类的调薪制度，那不妨你问下自己，你是否有适宜的业绩可以写的？
如果只是：“事情兢兢业业、按时按质完成、版本里的需求能做好”。这一类是比较难调度的。
以是，这类制度下的调薪，一定要有一个得当的情由、得当的业绩。
一、事宜驱动型的调薪，逻辑是什么？
如果所处的公司是这类的薪酬制度。
那有些时候，领导是不愿意为你调薪吗？
这里先按下不表，看完备文你心里该当会有一个答案。
首先，在这种制度下，调薪的逻辑是什么？我们先走一遍流程看看。
领导要写一份材料，写清楚谁，什么业绩，涨幅多少。
领导提交到上级单位。
上级单位和HR审批。
如果上级单位以为情由不充分，则不批；以为情由太荒诞，还会被当作负面案例。
那领导去提报，无非关心这两点：
领导会考虑情由是否合理，肯定不想被上级单位批评。
领导会考虑情由是否充分，能争取到成功调薪。那作为基层干活的你，就须要能供应一个“合理的情由”，让你的上级乐意去为你提报。
这便是在这个制度下，怎么去得到调薪的底层逻辑。
你得有一个合理的情由，让你的上级能和他的上级讲，并且能讲得通，才能得到调度。
把你的上级当作一个路由器，他充当一个基本的筛选与内容转发，帮你把带到他的上级那边去。
道理是这样没错，彷佛也懂了。
但有的小伙伴就会有疑问了，内心独白可能是这样的：
我干的都是很日常的事情。
对开拓而言，我便是随着需求、实现需求，做业务开拓。
怎么才会有这种业绩呢？
我能把手头上的事情，按质按量的完造诣不错了。
确实是这样，大多数人做的都是很日常的事情，那有那么多的业绩可以讲的。
平常、噜苏的日常才是正常的情形。
那正所谓“上有政策，下有对策”，要怎么去应对？
我也没标准答案，只能供应一些思路供大家参考吧。
多去办理事宜性的问题，多去做专项。
担保绩效在中上游的水平。
办理特定事宜和做专项，这类的事情，实质上便是有很明确的目的。
比如说，我们平台的性能随着业务发展，可预见便是会下滑，但目前没人投入办理。
如果你能去把这个事情做了，也做好了，并且这件事情的事情量和难度也不小，那就会值得在业绩上写下一笔。
“xxx卖力了平台的性能改造，取得了xx效果，为未来1-3年的业务扩展打下根本。”
这件事情如果比较主要，领导看到这样的业绩，也很乐意去为你上报，上层领导看到了也不会多说什么。
担保绩效在中上游，那就更好理解了。
如果绩效很差，但组织上会给你调薪，那对付其他员工而言会有影响，会难以服众。
以是，绩效是在默认规则里的一条，要确保你的长期贡献是稳定不错的，并且还有一些关键成果。或者换句话说，如果你取得了一次事宜型的调薪，那你当下这段韶光的绩效考察该当不会太差。
只有这两点结合，才能更好担保达成调薪的目标。
二、怎么找到机会，有没有机会？
那平时怎么去创造这些事宜性的问题，或者是创造一些专项呢？
一样平常有两种办法：
第一种，你的领导给你派活，把好的活、随意马虎出成果的活派给你了，帮你指好了明确的路，你只须要把事情做得俊秀就行。
第二种，得自己多把稳去创造，主动去揽活，并且减少其他活。
那怎么创造？
大体上，我以为还是两种办法。
第一种，做好当前的事情，然后想办法把这件事情的影响放大。
第二种，做好当前的事情，创造一些问题，将这些问题包装成专项，并说服领导让你投入去做。
这两种办法看起来差不多，但我举两个例子，你就懂差异了。
案例一：你是一个软件测试工程师，目前卖力版本里的测试事情。全体版本的质量比较差，你紧张的事情有两点
1. 完成版本里的测试用例编写与实行。
2. 将“测试左移”的理念与方法论给开拓通报，使得开拓能保障好代码质量。
过程里，你创造开拓对左移的观点不理解，造成了大量的漏测。你深入剖析，并给开拓做了培训，使得质量有了一定程度的提升，千行bug率低落了xx，xx%的问题在开拓阶段就得到理解决。
然后，你又创造开拓对左移观点普遍都不理解，不仅包括自己所在的小组，包括部门以及其他研发的团队。
以是，你主动与项目管理团队沟通，并将测试方法、左移的一些理念在公司研发团队里做了一些分享，对全体公司都带来了代价。
高亮部分的字体，便是把你做的一些业务成果，再将其放大。
技能、方法的代价，取决于影响了多少的人、多少群体。
如果一个技能只浸染在你身上，那只有你收益；如果一个技能浸染在全体团队身上，那将是全体团队的收益。
放大后，自然便是一个标杆案例了。
有些时候，我们做了很多技能、方法，但是在终极阶段的打磨和放大上，做得太少。
案例二：你是一个软件开拓工程师，你随着产品经理，在迭代里打螺丝，你紧张的事情是：
1. 定期按质的完成需求开拓
事情职责更大略了，但是会很分散。
现在互联网普遍都走敏捷开拓模式，这个迭代在改A模块，下个迭代你在改B模块，再下个迭代又把A模块推翻了。
过程中，你创造平台很多功能与公司其他平台很类似，并且利用群体都是公司的某个交付部门，做的很多需求也是与别的平台同等的。
以是你提出了一个大胆的想法，将两个平台领悟，相似功能需求在未来能直接复用，并且交付部门只须要上岸一个平台，也减少了他们交付业务须要上岸多个平台的问题。
经由你的初步剖析，大概改造的事情量在1-2个月2个开拓人力就可以达成目标，但是你拿不定主张，没办法决策。
你将这个想法和你的上级讲了，你的上级很支持并且推动了双方部门的合营，终极项目由你牵头并且完成了落地。
高亮部分的字体，便是在过程中识别问题，包装成大的专项，并提出来去办理。
可能在现实情形不一定会那么空想，但流程是类似的，你得找到一些痛点。
这些痛点可以是你上级的，也可以是业务的。
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