下级如何应对这样的情景，确实是一项磨练。事实上，抱怨目标不科学、目标不合理、目标不可行，是绩效管理中下级对上级领导抱怨最多的三宗罪。
对付上级强压的高目标，创造有如下3种应对办法，范例的中国式权略：
1. 与老板讨价还价，期待降落目标。比如，上级哀求下级完成1000万的发卖目标，下级说只能完成800万，双方讨价还价，末了定格在900万。这是极具中国特色的目标设定法。
2. 与老板讨价还价，如果目标不能调度，就向老板要资源。
3. 为讨老板喜好，年初大包大揽，但到年底总是找各种缘故原由和借口。盛行的一个“三拍”策略是，年初拍脑袋，盲目承接目标；年中拍胸脯，向老板打包票；年末目标没有完成，就拍屁股，一走了之。
如何应对上级设定的高目标，须要从老板和下属二个方面来办理。
第一，对付老板而言，首先要把目标背后的计策诉求与意义，如实地与下属沟通清楚，从而引发下属的意愿，供应所需的资源，鼓励下属勇于承接具有寻衅性的指标。梯阶勉励机制的设计，是勉励下属乐意承接高目标的一个有效办法。
其次，多一点坦诚，少一点权略。二千多年的文化传承，中国人学会了一种聪慧，深知下面的机理：求其上，得个中; 求个中，得其下；求其下，得其无。
本来期待800万的发卖额，老板一定会首先抬高目标，压着下面完成1000万，给自己留下余地。当然，下属也一样，他们如法炮制，层层下压，经由三四个层级，末了到了下面的实行层，就变成了1500万，一个真正不能完成的目标任务。
老板心里明白，下属生理也明白，彼此心照不宣，心知肚明，一个“阴谋”套着其余一个阴谋，天子的新衣，总是没有人乐意去揭破。末了毁坏的是不仅是组织的文化，也是领导的威信。
第二，对付下属而言，真正的职业经理人，对待上级的高目标，首先，在态度上要表达认同，表明乐意同老板穿一条裤子，乐意为老板扛事、扛指标，这样的下属才是好下属，全天下都一样; 其次，要做资源上的需求评估，做技能可行性剖析。
要用事实和数据，同老板磋商资源的差距，要求老板的帮助，而不是对目标进行讨价还价。一样平常来讲，老板还是讲道理的，他们并不糊涂，在事实与数据面前，问题每每都能得到化解。当然，如果涌现其余一种极度情形，怎么办？
即老板的目标不能改，老板说，要人没有，要钱没有，要命一条。在这种情形下，怎么办？很多人说，既然老板不讲理，那就只能选择放弃了，辞职走人。如今的社会，每一个人都是自由的，选择辞职，什么时候都可以，我们把它放到末了一个选项。
面对不可能完成的目标，除了辞职以外，还有什么其它的选择吗？当然有。
那便是选择拼博，选择冒死，决不轻言放弃，一定要尽自己最大的努力，拼出一个结果。冒死的结果有二种，一是目标实现，苦命人成为真英雄; 另一种是拼尽吃奶的力气，但末了仍是无功而返，光荣成为义士。无论是哪一种情形，职业经理人的职责都尽到了，义务也完成了。
一样平常说来，当下属展现出全力以赴的态度和全力冲刺的行为时，老板是有觉得的，如果还是达不成目标，老板在过程中，每每会对高目标做出相应的调度。全天下的老板都一样，在没有看到你真正尽力之前，是不会轻易调度目标的。
作为一个职业经理人，要明白下面的道理：目标不是用来讨价还价的，目标是用来选人用人的; 目标不是用来讨价还价的，目标是用来引发和创新的。 穿老鞋，走老路，永久只能按均匀速率发展，永久不可能成为NO.1。高目标的背后，实在磨练的是人，是人的勇气和决心，是人的创新能力！
为什么目标是用来选人用人的呢？那是由于我们大家都知道，穿老鞋，走老路，用老的方法，目标一定不能完成。要完成高目标，须要穿新鞋，走新路，利用创新思维，冲破思维上的限定，和资源上的约束，才能完成看似不可能完成的目标。好的人才真是这样脱颖而出的。