假设一个大客户来你公司签协议或会谈，你可能的做法是：
找一辆高档车，亲自去机场欢迎。如果来的是总经理或其他高等别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参不雅观。主动为客人先容公司的宣扬品、产品样品、试验报告、威信机构认证、产品等等。然后，陪客人用饭、不雅观光……
每一个细节都考虑得很精密，使客户满意。客户满意紧张指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处
企业里，部门之间交往，紧张有两种办法：
（1）各部门按照职责哀求去完成事情，也便是各司其职。这是传统的做法。
（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的不雅观念。
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容
企业内部的组织构造实际上是一个内部供应链，包含三个方面：
①信息流
例如，发卖部门向财务部门报告发卖情形，以及供应收款、应收账款、搪塞账款等资料，便是一个信息流。如果发卖部门把财务部门作为内部客户，那么，它供应这个信息流时考虑的便是使财务部门满意，也便是要及时、准确地供应各种数据。
②做事流
做事供应链的特色有二：首先，这种供应链一样平常不因此物流形式，而因此做事形式向内部客户供应。例如行政部向各部门供应办公用品是一种做事，而不是供应产品。其次，这些做事供应常常会被公司规定或上司指示的形式所粉饰。
③物流
例如，从生产部门到储运部门再到发卖部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完备同等。
(2)内部供应链的特色
①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下贱的供应商，下贱是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特殊是做事供应链和信息供应链随意马虎交织在一起，随意马虎引起人们对内部客户关系的误解。
【事例】
按做事供应链：财务部柴经理是供应商，发卖部肖经理是客户。
按信息供应链：财务部柴经理是客户，发卖部肖经理是供应商。
两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。做事有明确的工具，信息有明确的流向。只有确定条件，才能判断谁是客户，谁是供应商。
为发卖部门供应报销、借支、承兑、核算等做事时，财务部是供应商，发卖部是客户，财务部应该从客户做事的角度为发卖部做事。当统计发卖额、销量、区域发卖状况、发卖条约实行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情形时，财务部是客户，发卖部是供应商。
3.内部客户满意
在内部供应链上，下贱应是上游的内部客户，上游部门有责任使下贱部门满意。
如果公司经理，都能够以下贱为客户，将下贱的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可降服的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。
下面是如何使内部客户满意的几个事例：
①根据操持，研发中央经理想不才月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来操持不才个月招聘几名工程师，这个操持有没有变革，须要我这里做些什么准备……”
②发卖部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送事情，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”
③研发中央经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也先容了这张收据属于很分外的情形，这样吧，你放在这里，我转头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”
二、常见误区其他部门为我供应做事是该当的
有的发卖职员、发卖经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，以是你们为我们做什么都是该当的。”
去酒店用饭，为了担保有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子费钱来了，还不赶紧奉养？”
内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你供应做事是该当的。财务部门为你报销用度，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的韶光，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销便是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去用饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家做事不周，为什么没有给自己留座位。这些都是缺点的做法。
在公司内部，常常会发生这种情形：
·不提前约定，推门进来就哀求办事。
·早就签了给供应商打款的条约，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部恰好现金紧张，于是就责怪财务部“早干什么去了”。
·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年事情经历。招聘不到就责怪人力资源部不支持、事情不到位：“到时候，误了事情可不能怪我们。”
各司其职
不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司卖力，不须要对其它部门卖力。
实际上每个部门的运营完备是环绕着上司的操持进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不足。
公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面须要分工，一方面须要良好的协作。
三、如何让“内部客户”满意让用户订货
过去的情形是上司订货（制订你的事情目标），把用户打消在外，现在该当让其他部门也参与到你的事情目标的制订中来。你要根据其他部门经理的事情目标和事情操持，相应地制订出你的干系事情目标和事情操持。也便是，你的事情目标和事情操持因此合营和支持其他部门经理的事情目标和事情操持为条件的。
1.共同制订公司目标
让所有的职业经理参加，共同制订公司的年度目标。这种共同制订不仅仅是各部门经理先容关于本部门的事情设想，而且是共同研究公司的状况（STATE剖析）、上风、劣势、机会和威胁（SWOT剖析），充分理解公司和其他部门的期望和需求。
2.目标对话
在制订事情目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分理解其他部门的事情目标，并先容自己的事情目标，从中理解其他部门的事情办法、事情进程和期望值。
【事例】
通过与研发中央颜经理进行目标对话，人力资源部任经理理解到：研发中央今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在操持韶光内招聘到得当的工程师；二是如何将核心技能职员留住，别让人挖走。人力资源部任经理便是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制订自己的事情目标和事情操持。
从内部客户处创造商机
商业机会是从客户那里创造的，事情目标和事情内容也是从客户那里创造的。事情不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特殊是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调度和制订事情目标和操持。
（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特殊是从其他职业经理那里创造你的事情重心和事情内容。那么，你为什么还要事情？或者，为什么还要你事情？
（2）通过科学的绩效考察，使职业经理的事情成果指向其做事的工具，而不仅仅指向上司。
（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理相互理解对方的需求。
让内部客户满意
1.让内部客户满意要做到的两个方面
（1）管理上让上司满意；
（2）做事上让其它部门满意。
将同事算作是内部客户，终极要落在“让内部客户满意”上。也便是说，你做得好不好，行弗成，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了任务”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中央，以你自己对自己的评估为标准，显然是弗成的。
你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的事情都做完了”、“年初制订的事情目标都圆满完成了”。纵然你完成得很好，也只能说你向一个主要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不足的。
只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的事情的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了任务”，达成了事情目标，完成了事情操持。便是说，所有的内部客户满意是你事情成果利害的标准。
2.内部客户是否满意的两种评估办法
（1）日常性事情，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价
比如财务部为公司各部门报销用度，这项事情做得若何呢？其他部门确当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。
许多经理会说，这种评价办法太主不雅观，一是可能有一次“没奉养好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是个中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的哀求得不到知足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，以是不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。
这种评价办法是科学的，被国际上普遍采取，缘故原由有以下四个：
①“一次反对”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一壁。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店用饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店用饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会常常骂你。一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户做事上，现实便是这样残酷。内部客户为什么就要降落评价标准呢？
②个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。
③大凡无理的哀求，是缺少事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理哀求的？
④利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对付一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降落到最低程度。管理是一个别系工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考察机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会涌现负面的后果。
（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
比如，为了合营研发中央的研发事情，人力资源部与研发中央进行目标对话后，设定的事情目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。
评价的标准是：
日期：项目启动前三十天；
人数：五名；
任职资格：见《职位解释书》
这种办法的客户满意标准与上司对下属事情目标达成的评价办法是相同的，均因此事实评价为根本。
（本文作者邓玉金是资深HRD，有名培训师，"大众年夜众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）