最近团队卖力的业务出了好几次事件，搞的大家都有点慌，特殊是同一类事件多次涌现时，各种担忧就会涌现。
用户会怎么想我们？是不是以为我们实力弗成？无法做事好他们？他们会不会流失落？
领导们会怎么看我们？管理层不称职，忽略问题，没有敬畏心？员工们不能好好复盘？事情能力弗成？
兄弟团队们又会怎么看我们？这个团队怎么回事，怎么常常拖我们后腿？你们年底绩效低，也不要拖累咱们呀！
这时候一个团队会怎么办？
当然是加班加点找到问题，不断复盘并给出办理方案，向用户，向领导，向兄弟部门们证明我们的态度，并且给出结果。
但是事实每每没有那么美好，问题为什么会频繁涌现，有时候并不是团队问题，而是运气问题，乃至是本身目标太高，进度太赶，职员又不敷导致的综合性问题。
这些问题有边界，并不是努力和态度就可以办理的，该涌现的问题还是得涌现。
如果问题再次涌现怎么办？这个团队的员工们还会连续像以前一样走流程？按照问答大小去处理，处理不了就逐级上报？
并不，很多时候员工，乃至全体团队都会选择遮盖，就算不遮盖也并不肯望领导，用户去创造问题，自己选择偷偷粉饰，纵然这个问题含有巨大风险。
这样的选择并不是特例，而是很多公司，乃至有名上市公司比如大众汽车里的常见征象。
归根结底，是安全感问题。
当一个组织无法给员工安全感时，员工们天然会选择隐蔽问题，乃至于有时候为了目标铤而走险。
比如大众汽车，当年的“柴油门事宜”便是如此，当时的CEO马丁·温特科恩风格激进，定了个远大的目标也便是十年内美国销量翻倍，但是当时的柴油机无法达到美国的环境法哀求。
怎么办？企业内部是威吓驱动绩效，不完造诣走，但是这个问题实在办理不了，于是工程师们铤而走险，在代码中嵌入了作弊的指令，让排放检测可以直接通过，从而顺利完成计策目标。
高哀求，要绩效再加上高压的环境，让员工们不得不铤而走险。
这比遮盖风险严重的多，性子却都一样，都是在没有安全感的情形下，不得已做出的事情。
这就造成了职场上的一个非常常见的征象，CEO最怕的是下面的人没有实话实说，但是下面的人最怕的便是实话实说，特殊是那些领导能力弱，团队环境糟糕的公司。
越是这样的公司，环境越是糟糕，领导越是想要真实的信息，结果是他们越是拿不到真实的信息。
刘润老师说过，管理中基层员工要安全感，中层管理要归属感，高层要的是自我实现的存在感，也便是意义感。
一个公司绝大部分的员工都是基层员工，绝大部分创新的源泉也都来自于基层，以是安全感也就成为了一个公司最须要营造的东西。
丹尼尔平克说过，人类能力得以真正发挥的唯一路子是在没有恐怖的环境中，公司自然也是如此。
那怎么打造安全感呢？特殊是领导们会想，如果和大家嘻嘻哈哈，许可大家自由揭橥想法，会不会让他们没有敬畏心，让他们变得
当然不会，敬畏心不是靠屁股下面赏罚的权力得来的，而是你身上的个人魅力，你的学识和远见得来的。
正好是能力很弱的领导，喜好用权力办理统统，也正好是那些缺少创新的环境，资源有限开始卷的公司里，领导喜好权略那一套，喜好用恩威并施，喜好学帝王之术。
对付员工来说，前者解释对方不值得你跟随，后者解释那个环境不值得你留恋。
当然反过来也一样，对付领导来说，只有认识到生理安全是团队高绩效的关键，是成员之间相互赋能，加强合营的关键，才能让自己的管理能力，让全体团队的战斗力加强。
一线的人听得到炮火，以是华为说让一线的人卖力聪慧战斗，还记得华为的《饱和营销法》里一线的职员才是关键，后面的财务，中台，产品等等都是合营职员。
而且在这个不愿定的商业天下，乃至于多变的社会环境里，强大的生理安全乃至是一种组织穿透力，让人与人之间，组织与组织之间变得更加紧密。
有了共识往后便是各种技巧，比如用开放的规则代替各种惩罚方法，有问题不是调查，而是研究，用OKR而不是用KPI，统一目标而不是统一思想。
用研究的心态去总结教训，而不是用调查的心态去追责。
用OKR去引发大家的义务感，而不是用KPI压倒一个个人。
用统一的目标去连接起更多人，而不是严格哀求每一个人遵照什么思想。
我们的目标永久是创造，而不是责怪，是达成目标，而不是追责，当一个产品创新总是想着发生问题了该怎么办时，就没有韶光去想该如何做的更好，该如何打破自我了！
末了，最主要的一点，那便是保持好奇，积极讯问，这是一个人生的态度。
人须要终生学习，保持三人行必有我师的心态，事情中也一样，最主要的是晚辈心态，永久把他人，把缺点，把问题当做学习的工具，坚持践行！
末了统统都会自然而然成为事情习气，而这种习气也会成为每个人心中安全感的来源。