不同的是，有的人有自我掌握力，而有些人却不能自律。
有一位领导跟团队成员饮酒，由于喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。
下属创造平时一本正经的领导竟然是个彻里彻外的色狼。
领导事后后悔不已，但统统无可挽回。
王石是个自律性很强的人，生活和事情严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。
带团队的人不才属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深奥深厚，但一定要掌握好自己的言行举止。
如果觉察自己会失落控或即将失落态，最好是阔别诱惑，或者暂时借故离开现场。
懂得自律的人，才是真正有力量的人。
二、为员工搭舞台带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工演出，而不但是让少数人演出。舞台搭起来了，员工走到舞台中心，成为舞台焦点，就不得不演出！
但有人问，哪有那么多舞台？精良员工就那么几个，晋升职位也十分有限。实在，为员工搭舞台实质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。比如让员工主持一次会议，让员工卖力一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示事情方案……如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自傲心和造诣感就会油然而生，从而也就能引发出更大的激情亲切和积极性。
为员工搭建舞台，造诣的是他人，成功的是自己！
三、做好付出代价的准备
对带团队的人来说，有些代价和原则是必须坚持的，但是你肯定会有碰着寻衅的时候。
当有人寻衅你的原则或底线的时候，你不得不做的是接管寻衅，并作好付出代价的准备。
我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的事情习气，项目组决心实行流程管理，有一个资深操持主管对按照新流程操作有见地，抱怨操作太麻烦，多次耐心沟通互换都不管用。
主管知道企业只有他会做生产和采购操持，如果他不做，没有人能立即接替他的事情，而没有操持，立时就会影响出货，出不了货，老板就会出面。
以是他对项目老师说，如果一定要按新哀求做，他就辞职。
项目组长意识到，主管在跟他博弈。
如果按流程操作的原则不能坚持，下面的事情就没法做了，由于其他人都看着怎么处理。
以是当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即赞许，并决定自己亲自去接管他的事情，项目老师做好了失落去这位有履历人才的准备。
当下决心这样做之后，这位主管回宿舍安歇了一天，第二天又上班了。
作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不实行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。
博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。
四、不要过分相信自觉性有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。人性弱点和人的不成熟，使得事情行为不能单靠人的自觉性来担保。管理机制不是可有可无，而是必须。有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。人首先是逐利的，以是利益机制十分主要。团队管理最主要的利益机制是如何考察分钱。
某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工事情非常积极主动，利益机制使然。
还有一个有关人的事实是，实在人很难管好自己，一件事情明明很精确，但便是做不到或坚持不了。每天读书对发展很主要，能坚持多久？每天跑步对康健很主要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，表面一有风吹草动，内心就会起变革，行为就会受影响。以是，靠懂道理，靠自觉性不可靠。以是，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理哀求团队成员每月读一本书，一个月互换一次，便是坚持不了。我给的建议是，把活动任务分散，一个人卖力到韶光就组织互换会，每个人轮流做主题分享，一个人卖力跟踪主题分享人，一个人卖力全体活动实行的监督，所有任务都有惩罚方法，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。五、不与员工争利作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。
有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项目，我也花了不少心血，你不虞思意思？
员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。
带团队的人，最主要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工随着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。在利益上跟下属琐屑较量，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。六、让员工紧张起来很多企业团队士气不高，归属感不强，职员流失落，缘于事情太清闲。
事情太清闲，解释企业业务不好，业务不好，解释企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。
还有一句俚语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，乃至制造抵牾。
有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打麻将，女员工聚在一起聊八卦，后来打麻将变成斗殴，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。
人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。
人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所发展和进步，同时更随意马虎产生踏实感和造诣感。
团队有活力，士气高的时候，每每是事情比较紧张，乃至有一些危急感的情形。
如果你是带团队的人，你要把稳让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高哀求，让事情有些寻衅性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危急感等等。七、用韶光换空间人有追求完美和完善的方向。但如果你是带团队的人，下面的聪慧是必要的：不要试图办理所有问题，不要试图当下就能办理问题。总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不足，威望不敷，资源有限。如果你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优胜感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他若何。你可以做的是只管即便减少他的负面影响，用韶光换空间，随着韶光的变革，统统都有可能变革。大概领导变了，大概企业变了，大概你拥有的资源变了，大概这个员工变了。总之，旧的问题随着韶光可能已经不再是问题。
世事无常，仅此一点，我们就要相信，统统都有解，统统都有办法，你要学会的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。
八、为两难的事情定规矩带团队的人，你会碰着很多纠结两难的事。
员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加人为或当选拔，而你却不这么认为。两个下属都认为自己有资格当选拔，提拔谁都会导致另一个有见地。事情须要有人加班，员工都不想加班，找来各种情由请假推脱。搪塞此类两难事务，怎么做都会有人有见地，办理的办法是定规矩，按规则实行。如果公司有制度，就按公司制度实行，如果没有制度，就跟大家共识制订规则。中国人习气讲情理法，每每把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客不雅观的，以是作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。没有人喜好被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。
九、他是小鸡，你必须是火鸡
如果你是上司，你大概希望不才属心目中有威信！
有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也便是说，你必须得有两把刷子。
大概你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，以是他不服你，这是很正常的事情。人性每每高估自己，低估别人。
你比他强一点，他认为你跟他差不多。
他以为有资格跟你叫板，一争高下。
而且纵然他以为你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是以为你不足资格做他的领导，你跟他在一个级别上。
如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不足，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。
你是爱因斯坦，他纵然再聪明，也不会去跟你比，由于永久比不上，只有崇拜的份。
以是如果要让下属佩服，那便是把自己培养成火鸡。
把自己培养成火鸡，实在便是提升自己的能力或品质亮点。
有很多地方可以根据自己的特点刻意去磨炼积累，比如：
修炼出神入化的繁芜问题方案组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。十、去世磕自己对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能办理或释怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不敷，教化不足。
你对下属关怀备至，但下属还是不领情。你认为你很有能力，但下属还是不服你。你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。出了问题，你当然有情由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。与天下打交道有两个实质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来代价。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你互助，可能是你供应的代价不敷，你在博弈中落败，可能是你还不敷够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。去世磕自己，便是跟自己过不去，从自己身上找问题。时候觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。
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