导语：管理事情盘根错节，核心在于管人，如何管年夜大好人？本日与你磋商。
管理，紧张便是管人。
而管人，核心便是做好以下5件事，我们一个个来讲。
让制造问题的人下牌桌
事情，便是来办理问题的。
但有些人，不但不办理问题，还成为问题的制造者。
只要有他在，团队就有剪不断的麻烦，就像一颗老鼠屎，坏了一锅粥。
对付这样的人，要零容忍，武断让他下牌桌，尤其是下面这2类人。
1.人品有问题
人品是底线，是不能妥协的代价不雅观哀求。
有些人干事，没有用心干，而是存心眼干。
他有很多的花花肠子，不诚信，总在欺上瞒下，弄虚作假。人古人后，两面三刀，表面笑哈哈，背后玩心机。
更恐怖的是，有些人会打着公司的幌子去骗客户的回扣，或者打着客户的幌子来骗公司的钱财。
弄虚作假，人品不好的人，会毁坏组织的纯洁性，要武断打消。
2.心态有问题
有一类人，是“职场祥林嫂”，怨天怨地怨空气，抱怨个没完。
他不能精确地看待问题，以为任何事情都是包袱，受不了一丁点的委曲，出了问题也从来不在自己身上找缘故原由。
一个习气性抱怨的人，不仅让自己的心态变得糟糕，还会污染团队。
他身上有太多的负能量，就像一个巨大的黑洞，会带走别人的能量。
当一个人的心态有问题，快要拖垮全体团队时，就要及时打消了，武断让他下牌桌。
让躲避问题的人靠边站
还有一类人，他们虽然不怎么制造问题，但是永久躲在问题背后，躲在一个安全角落“混”。
事情，是须要创造代价的，一个人如果不能主动办理问题，那么他就会成为大问题。
这样的人，应该让他靠边站。由于他会导致两个严重后果：
1.不敢扛事，业务结束
领导交给他一个任务，他首先想到的是弗成，办不到，不可能。
公司碰着困难了，让他攻山头，拼刺刀，他却总是找借口，费尽心机躲避。
要知道，在沙场上打粮食的人，最忌畏首畏尾，瞻前顾后，前怕狼后怕虎。
团队须要的是办理一个又一个业务难题的人，而不是放大一个又一个业务卡点的人。
这样的人，还没开始干事，就把困难想得无限大，第一步就迈不出去，让团队错失落良机。
2.甩锅推责，团队内耗
这类人在出了问题时，会第一韶光甩锅。
项目黄了，事情办砸了，他怪同事不给力，领导不作为，客户不友好，自己摘得一干二净。
逐步地，全体团队就会陷入一种相互责怪，极度内耗的状态。
这些年，我越来越认识到，真正能成事的，很大程度上看的便是他有没有态度扛事。
碰着一个问题，如果绕着问题走，是不可能有办理办法的。
你有态度，能扛事，去靠近问题，才有办理问题的可能性。
以是说，躲避问题的人，要武断让他靠边站，把不好的影响降到最低。
让创造问题的人敢说话
涌现问题并不可怕，恐怖的是隐蔽问题，粉饰问题。
粉饰问题，问题并不会消逝，反而会越积越多，越变越大，乃至成了不可办理的大灾害。
有一些管理者，是容不得团队里的人讲真话，暴露问题的。
由于真话难听，假话好听。以是他就喜好听假话，听套话，听吹捧的话。
逐渐地，那些讲真话、说问题的人，就开始变得越来越沉默。
由于他怕被骂，你不能听不好的，大家一说问题你就骂，没人敢讲，没人乐意制造麻烦。
全体团队就陷入了“沉默螺旋”，你变得信息堵塞，成为一个“瞎子”，创造不了真问题，也无法做出好的决策。
德鲁克说：“最主要且最困难的事情，并不是找到精确答案，而是创造精确的问题。”
以是作为领导，你要让那些创造问题的人敢于说话，乃至要主动建立问题反馈通道，不症结怕暴露问题，不要只报喜不报忧。
核心便是要塑造坦诚的文化，让讲真话的人无顾忌，不能别人讲了真话，却被打击报复。
你还要以身作则，主动讲真话，听真话，才能闻到味道，识察问题，办理问题。
让办理问题的人拿好处
一个拥有办理问题能力的人，会让问题到他这里就终止掉，到此为止。
就像乔布斯所说：“精良的员工，只要见告他要做什么事，要达到什么效果，他就会想办法搞定。”
这样的人，不能被亏待。
你不能光讲道理画大饼，一定要舍得给利益，让他拿到实实在在的好处，不让奋斗者亏损。
他只有拿到了跟代价匹配的利益，才会有足够的自驱力，持续为你冒死。
有很多管理者，总是抱怨员工没感情，一言不合就走人。
可是你要想想，好员工为什么留不住？要么钱给少了，要么受委曲了，而归根结底，还是钱给少了。
利益，是最深的感情。你要让他拿到的好处，对得起他的付出。
为什么华为员工这么冒死？便是由于给的利益足够丰硕。
任正非说过一句很精辟的话：
“什么是人才，我看最范例的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
所有的好领导，都有一个共同特质：对员工好，舍得给利益。
你对员工好，让他赚到钱，有发展，有发展，他就舍得冒死。
把预防问题的人扶上马
先给你讲个“扁鹊三兄弟”的故事。
我们都知道扁鹊是古代的神医，但是他自己却说，自己是三兄弟中医术最差的一个。
大哥治病，在病情尚未产生发火前就创造并治愈它，病人没有经历痛楚，外人不知道他厉害，以是没什么名气。
二哥治病，是在疾病刚刚产生发火时治愈它，由于病情尚轻，乡里人认为他只是治小病的年夜夫，名声也不大。
而扁鹊治病，是在病情危重的时候，大刀阔斧运用针灸、药物、乃至动手术把人治好。
由于病人病情痛楚，大家认为他医术神奇，以是名闻天下。
扁鹊和他两位兄弟都很厉害，但是众人只看到扁鹊，看不到他的两位兄弟。
但在管理中，要避免这种情形。
能办理问题的“扁鹊”，自然很主要，但能提前戒备问题的“大哥”，实在更要重视。
就拿管理事情来说，有些管理水平不高的人，每天忙于救火，哪里有问题，就往哪里扑，看似英雄，实际上毫无章法，把自己和团队都搞得精疲力尽。
而精良的管理者，他带的团队看似没有发生什么大事，平平无奇，但团队的古迹一贯排在前几名，实际上是由于危险来到时，都被他提前化解了。
好的管理，不是去办理缺点，而是让缺点不要发生。
所谓“上工治未病”，对付这样的人才，你要把他拔上来，扶上马，给更高的位置，更大的权力。
由于这样的人才，每每会把公司的事当本钱身的事，主动预防问题，为公司着想。
而且，他的前瞻性思维和预判能力，是比较好的，适宜往更高的领导位置去发挥。
他还会把办理办法变成例行事情，变成干事的流程，把问题从源头就消灭掉。
所谓要天晴时修屋顶，对付能够主动预防问题的人，你一定要重用。
末了总结一下，管人，核心便是干5件事：让制造问题的人下牌桌，让躲避问题的人靠边站，让创造问题的人敢说话，让办理问题的人拿好处，把预防问题的人扶上马。
管理事情盘根错节，
如何习得管理意识，搭建管理体系，节制管理方法？
选人用人，你要有一套标准和工具。
追过程，你要搭建过程六追体系。
怎么用好Excel，做报表，向上申报请示？
如何建发卖流程，拿到更好的古迹？
又该如何写TDL?如何做Review……
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