随着事情韶光长了，你是不是也创造到身边或者是别的部门有一些很精良的同事或者是领导？
以我自身举个例子：
我的第一任主管是一个非常“社恐”、“内向”的人。但是他很正派，很善于用人、发展人。
在公司里给人的印象便是事情不饱和，早早放工，但是发展却很好。
我刚来公司的时候，他就快是公司的十年迈兵了，这些韶光里培养和发展出不下十个同级别的管理层。
属于是公司里的“黄埔学院”了。
而且还心思非常细腻，有很多他的管理技巧，比如打水的时候，会站起来看看周边的同事都在干嘛。
很多次他能敏锐地创造周边下属的一些非常，去帮助办理，以为你彷佛状态不对了，会专门和你聊一聊。
并且很多次的谈天是“精准”的，察言观色的能力极强。
随着领导久了或者是在会议上打仗跨级领导久了，你自然就会对这些人有所印象，大概是什么样的人。
但是要怎么将对这些人的印象、能力、应对问题的思维办法给转化到我们身上？
下面我们展开说说。
有这么几招教给你：
（条件是这个大佬是你以为有干货、有深度的。如果很水那就没必要了。）
第一招，做记录
有机会和大佬打仗，比如像开会旁听、一对一对话。最主要便是做记录。
那要记录什么？记录大佬所提的问题，问题1、问题2、问题3；最好是有上问题的前因后果记录。记录大佬做的决策，问题1、问题2，他是怎么决策的。
好记性不如烂笔头，先记下来，后面才能做剖析。
第二招，做剖析
基于记录的内容去揣摩，有三个开放的问题，你是可以反问自己去考虑的。他问的问题是什么？他想理解什么？他关注的重点是什么？他为什么会这样问、做？背后的动机是什么？
以昨天一个和总裁开的会议举例：
背景先容：
A产品线推出了两款做事，分别是针对中小型客户和大型客户的。
但是存在中小型客户也可能会采购“大型客户”做事的场景。
由于对客户的大中小的定义标准，是公司自己定义的，和客户的场景还不是那么同等。
但是公司对不同类型的客户，配套的资源是不一样的。
以是做事设计里面就变成了这样：
大型客户，买的大型做事，原厂做做事；
中小型客户，买的小型做事，线上做做事；
中小型客户，买的大型做事，还是线上做做事；
这个时候，总裁就提了，为什么中小型客户，买的大型做事，要用线上做事？
产品卖力人答：“由于原厂的资源有限，而且公司态度里中小型客户就不许可投原厂了。”
总裁说道：“那中小型客户就别卖大型做事了。”
为什么？他的思考逻辑是什么？他关注的重点是什么？
相信如果心不在焉或者是没仔细揣摩，就错过了学习的机会了。
总裁的核心关注点在我理解里分成两点：有些东西是要结合公司的计策，是可以不卖的，不是由于客户有需求，我就一定要供应。如果同等价钱的做事，但是是我们自己内部的标准去区分了客户，导致给的代价是有差异的，那客户是不能接管的。凭什么都是给了一样的钱，但给的货不一样？
第三招，举一反三
上面两招是学习大佬的做法，那有些事情到你身上了，也须要你去做决策，这个时候要怎么办？
最大略的做法，问自己一个问题：这件事，如果是他处理，他会怎么做？
有些时候，当我要和产品经理沟通的时候，要想办法让对方能接管我的“延期”、“砍需求”，我就会把以前我主管和别人沟通的办法再拿出来，像做好plan B去沟通，确实会很有效。
处理问题的时候，如果以为棘手，不妨就把你以为精良的人找出来，问问自己，他可能会怎么做。
以上三招，是我惯用的招式。事情里，还是要去不断找精良的人，把能力模拟过来，让自己越来越强。
希望这三招对你有所启示，看完这篇文章，你也能“举一反三”。
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