比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为主要。
可惜是的市情上的管理理论险些都是针对大组织。
翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰见告你要“炸掉人力资源部”；
便是加德纳·莫尔斯见告你《设计“零偏见”组织》。
对付小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。
借此题，基于小公司的特点，梳理些根本观点，末了回答问题：小公司如何管理好团队？
小公司团队管理需求的三个特点：1.大略。
必须足够大略，大略意味着捉住紧张抵牾，办理核心问题。
2.说人话。
小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训。
不仅要管理者能够理解，而且要员工能接管；
3.可以落地。
理解接管之后，照着解释书一步一步做就好。
做好小公司团队管理，只须要搞清楚五件事：经营层面：想想怎么赢利？管理层面：为了赢利要做什么事？人力资源层面：做这些事须要哪些人？操持层面：这些人来日诰日要做什么？总结层面：这些人昨天做了什么？第一、经营层面：想想怎么赢利？
如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或做事是什么，你的产品和做事做到什么程度客户乐意买单。
如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
须要把稳的是：
无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变革，认知在升级，以是需求和目标也是动态变革的。
不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空创造一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。
管理者设定目标，但不要被目标所束缚。
小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
第二、管理层面：为了赢利要做什么事？
知道怎么赢利之后，就要把赢利这个目标分解为行动和决策两部分。
所谓行动，便是要做什么事，比如探求办公地点、注册公司、购买设备举动步伐等等。所谓决策，便是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少韶光做这些，花多少精力做哪些。如果实在想不出要做什么事，最大略的办法便是模拟。
想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没紧要，照着做就行。
没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
须要把稳的是：
小公司资源非常有限，减法比加法更主要，只要能达成目标做的事越少越好。在小公司，任何企图从根本做起，搭建一整套科学高效管理构造的想法，都是不懂管理的表现。管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能办理经营问题，乃至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，范例的症状便是重操持轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的 KPI 都完成很好，便是部门没绩效，公司不赢利。管理为经营做事，如果目标都是要常常调度，那么管理必须随之而动。第三、人力资源层面：做这些事须要哪些人？雷军说 ：
“如果你招不到人才，只是由于你投入的精力不足多。
我每天都要花费一半以上的韶光用来招募人才。
前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即主要，也不主要。
说主要是由于，精良的人才确实会极大提高公司效率。
说不主要是由于，在自由市场精良的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；
即是真碰到一个乐意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
以是，匹配比精良更主要，胜任比卓越更现实。
对小公司管理者来说，不须要大五人格，只须要小五问题：
这几个活会干么（胜任）？不会乐意学么（潜力）？什么时候能来上班（到岗）？乐意加班么（补位）？想要多少钱（本钱）？撑起摊子，跑起来是最主要的。
须要把稳的：
1.岗位。
岗位重职能不重职责，做发卖发卖干系的事就都要做，做不好都有任务。
小公司就几个人，职责完备写不过来。
纵然写清楚，那操持外的事谁干？小公司又有多少是操持内的事情呢？
2.体例。
职员宁少勿多，依据经营达成情形，逐步增加。
加上去大略，减下来就繁芜了。
3.沟通。
沟通时能说人话就别打官腔。
逐级申报请示是掌握风险，对小公司来说，效率低下便是最大的风险。
其余便是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，主要的事要说三遍。
小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通办理。
4.薪酬。
砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。
砍价是买卖赚利润；给钱是仁义得民气。
不要入职前画西瓜，辛劳一年给芝麻。
第四、操持层面：这些人来日诰日要做什么？
人和事加在一起便是操持。
很多小公司，设计了很多计策，制订了很多操持，但是末了都没有实行落地。
总结创造，反正操持了也不能落地，还不如不操持，多留点韶光事情。
事实上，操持不能落地不是由于操持做的不足详尽，没有区分计策操持和实行细案。
大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周事情操持、月事情操持，乃至年度事情操持。
但是小公司新团队我的建议是每天夙兴码一次会议，每天做越日事情操持。
衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了：
来日诰日要做什么？须要准备什么？会有什么成果？存在哪些风险？可有应对方案？最低标准是 1，逐步可以提高到 3，到 5 就要看机悟性和企业能否活到那一天了。
须要把稳的：
管理者最主要的职责便是找事情做。下属无事可做便是管理者的失落职。
当你没有操持时，你正在操持失落败。
操持不是必须一丝不苟的实行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制订操持的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调度，主要的是推动实行，而非言出必行。
计策操持是操持成果，实行细案是操持行动。小企业行动更主要，大企业结果更主要。
第五、总结层面：这些人昨天做了什么？制订操持随意马虎，总结复盘很难，很难。
小公司团队管理做总结最主要的是，少谈，乃至不谈任务，只谈进度。
既然是每天的实行细案，那么实行完有了什么成果，有什么问题须要办理的，有什么进度须要加班赶工的。
每天的团队事情会，紧张议题：
确认目前进度；依据进度调度来日诰日事情安排；沉淀能够提高效率、降落本钱的想法或履历。须要把稳的：
大胆假设，小心求证。方向对不对，人行弗成，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。先立后破。在有更高效率，更低本钱的方法之前，现有方法便是最好的方法。小公司团队管理，少关注人多关注事，环绕着事培养人。
五件事背后是一个词：务实。君子务本，本立道生。企业务实，实在赢利。
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