职场中，没有人不期待或是希望通过努力得到晋升。
你身边的人或是你自己是如何实现升职的呢？
公司常日的做法都是根据评估，去选择业务能力强、古迹好、在原来岗位表现特殊出色的人。
但是业务能力强的人就一定适宜管理岗位吗？
很多时候，业务能力强的人，并不能轻易胜任管理岗——不是每个伟大的员工都是伟大的经理。
之前是一个精良的程序员，但是升任工程主任后却不会管理小组职员；一个发卖冠军升职后，却变成了一个糟糕的发卖经理……作为管理者或是领导，可能很多人的专业技能并不如下属，但是却能很好的发挥管理职能。
会有这种情形的涌现，乃至还很普遍？
有一种思维恰好便是在描述这类环境，便是彼得事理。《彼得事理》（Peter Principle）是管理学家劳伦斯彼得在1969年出版的一本同名书。
里面提出的“彼得事理”是指：
在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或分外技能，令他在被擢升到不能胜任的职位，相反变成组织的障碍物（冗员）及负资产。
个中指出：人在一个层次构造趋于上升到他们的“无能的水平”。一个有能力胜任事情的人将得到晋升到更高等职位，但是这个岗位就须要不同的技能。如果晋升的人缺少新角色所需的技能，那么他们将无法胜任新的职业水平，因此他们不会再次得到晋升。
换句话说：员工的晋升取决于他们在以前的事情中取得的成功和表现，直到他们达到他们不再能够胜任的水平，由于一份事情的技能不一定能转化为另一份事情。
古迹出色，事情能力强，在原来的事情岗位上表现得十分精良等等，这些都会是被领导选中的成分，但是这些对付他升职到新的岗位未必都有帮助。原来的事情做得好不代表新的岗位就能胜任，这要去判断新旧岗位的技能是否匹配，特殊是从业务岗到管理岗，是有很大差异的。
一个精良的发卖职员沟通技巧很强，也很会揣摩客户的心思，但是这对管理下层员工的能力的干系度并不是很密切。特殊是很多公司会直接提拔某个员工，却没有在这之前，去评估这个人从事新岗位的职业技能水平如何，也没有供应相应的技能培训，这无疑都是造成这一能力断层征象的缘故原由。
精良的工程师不一定是精良的管理者，但是还是有很多公司利用晋升作为员工的勉励方法。但是这种职业发展道路，会摧残浪费蹂躏很多专业知识和技能，并且很多技能职员晋升为经理后，都很难不才属成员中做好折衷事情。
管理者节制技能知识很主要，但他们不须要成为办公室里最好的工程师，他们只须要理解到一定的专业知识，具备足够的管理能力就能把握好一个团队的发展。
明尼苏达大学，麻省理工学院和耶鲁大学的三位教授剖析了 2005年至2011年期间214家美国公司的53035名发卖员工的事情表现。在此期间，有1531名发卖代表晋升为发卖经理。
但是终极的数据显示，这些精良的发卖代表晋升后，个中的大多数都没能胜任管理者的身份。
他们的研究创造：最佳发卖职员与最差管理职员之间存在负干系的关系 ：某人在发卖方面表现越好，他们作为管理职员的表现就越差。
拥有最佳发卖职员作为经理的团队均匀发卖额低落了7.5％。纵然最佳的发卖职员不一定是发卖经理的最佳人选，公司还是更方向于选择这些员事情为晋升候补。但是这种晋升选拔办法产生了双重丢失，丢失了一名发卖之星，丢失了一名合格的发卖经理；作为一名发卖经理却不擅于管理，这也会导致下属的发卖员工产生不好的事情表现。
可能有些人会以为，领导还没自己的专业能力强，为什么这样的人会成为领导呢？为什么公司会让他来管我呢？
管理岗位的重心在于管理，比如一个产品经理，他可能须要理解从产品开拓到产品营销过程中所有涉及到的专业知识，但他不须要特殊的精进或是顶尖。
对付这样一个职位来说，终极要的不是专业技能和业务技能，而是项目管理技能。
同时 ，他还必须具备较强的沟通协作能力，冲突办理能力，应变能力等等，这些技能并不是一个纯挚在技能上成为精英的人所能达到的程度。
职场的晋升和跆拳道的段位升级是不一样的。
作为一个跆拳道手，你须要做的便是不断提升自己的应变能力，招数和技巧，当你每打败一个对手，参加高一级别的比赛后，你离更高一级的腰带就更近一步。
但是职场的晋升常日不是对专业技能的更高哀求，而是对其他新的技能的哀求更多，以是仅仅是专注于自己原有专业技能的深造是不足的。
如果仅以此作为晋升的衡量标准，那么晋升后自然难以达到新岗位的哀求。
哈佛商业评论于1976年写道（“真正的彼得原则：促进痛楚”）：
问题没能得到办理的缘故原由，是由于人们没有得到恰当的技能，学术或人际交往能力；然则以他们进入了一个被压力和焦虑所压抑的角色，这就会导致组织的生产力低落和个人幸福感的降落。
明明是一个专业能力很强的人，但便是由于被放在了一个不恰当的位置上，不仅没能发挥特长，还由于不能做好新事情而受到来自各方的压力。“超级能力变成了无能为力”，这对个人和公司来说，都很是严重的丢失。
对付公司来说，要避免彼得事理这种情形的涌现，要关注以下四点：
1. 在选拔候选人时，要做岗位能力评估
对付新旧岗位技能有差异，特殊是差异特殊大的时候，一定要提前做好充分的评估和考量。
确定好一个职位的独特技能，然后针对新岗位的必备技能，候选人的态度和偏好，来评估他们是否会在新岗位上取获胜利。
并非每个人都具备在组织中的每个职位上事情的精确技能和态度，也并非每个员工都可以成为经理。不应该根据员工现有的事情表现情形来评判，而要去关注他们是否具有任职新岗位的特质，这是在选拔员工时非常须要把稳的地方。
2. 供应过渡韶光和考虑韶光
在任职前，给与员工足够的过渡韶光和考虑韶光。
在这段韶光里，要候选人考虑好须要做什么晋升准备，理解新岗位的技能和事情内容。
如果候选人准备好之后，可以让他先演习一段韶光，来用实际表现和成果评判他是否能够胜任这一新岗位。同时这也是给候补人机会，让他自己来确认自己是否有能力空间来应对新岗位的哀求，或是相对原来的岗位，对新岗位是否偏好。
3. 供应新岗位的培训
针对新岗位的培训是很多人都会忽略的，由于在选拔晋升员工的时候，总是以为只要之前的事情能做好，新事情该当也没什么问题，事实并非如此。
在将员工提升到更高职位之前，必须供应适当的配备新岗位的培训，管理层也是如此。
从来没有人会时候为作为一个经理的任务提前做好准备，为了让候选人能够适应胜任新岗位，这样的培训是必要且紧急的。
4. 鼓励员工
当员工任职新岗位后，可能会有一段适应的韶光，在这个阶段，不妨多多鼓励员工。奉告他们，是对他们事情能力的信赖，才将其提拔到这个位置上来。
同时，也须要奉告对候选人任职新岗位的期望；期望他们有若何的事情表现，须要达成什么样的事情成果，以及衡量新职位事情表现的绩效哀求和标准是什么。
对付公司来说，要避免彼得事理征象，一定要去关注员工的能力提升空间，原有技能和新岗位的匹配程度以及员工对晋升的态度。要认识到专业技能强的人未必是能胜任管理岗位的，新岗位和旧岗位的差异也是不能忽略的。
对付我们每个人来说，当自己成为晋升候选人时，也要去主动理解新岗位的必备技能，衡量自己的职业取向和技能是否能够胜任。
如果这次晋升后却难以胜任，那么今后的晋升之路势必会很困难，乃至可能到此结束。
如果有机会晋升新岗位，一定要补足自己的能力缺口，做到主动出击，给自己一点韶光去考虑清楚。如果不能很好地适应新岗位，也不必急于一时，大概自己在原来的岗位能有更好的表现得到更高的回报，那么晋升也未必是必经之路。如果只是暂时的能力不敷但是很神往新的岗位，那么不妨给自己争取一点韶光，在任职之前，给自己做好事情能力的补给。
#专栏作家#
倪云华，"大众号：倪云华新知，大家都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾做事普华永道、IBM环球咨询做事部，为华为、海尔、腾讯等公司供应咨询做事，多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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