在竞争激烈、经济下行、市场变革的本日，原材料、职员等本钱实现上升的趋势，而产品的终极售价总体又呈现低落趋势，而产品的终极售价总体又呈现低落趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低本钱、高品质保持竞争上风得到永续经营，成为许多企业管理者须要深入思考的问题。
要想履行推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要肃清障碍还是靠人，统统都与人分不开，以是一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住精良人才，持续改进团队古迹，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力成本，成为企业持续发展的核心驱动力。
【课程收益】
1. 认知到管理者必须经历的四大思维转变，理解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
2. 学习古迹目标制订与古迹操持分解的实操技能，理解古迹完成的关键胜任力，用科学的方法管理事情，用工具促进古迹达成；
3. 学习360沟通法，专业系统学习与上级申报请示事情、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；
4. 学习前辈的效率管理与韶光工具，用好韶光、复制组织成功履历对成功项目进行孵化；
5. 学习管理者的HR专业技能，实操选才招聘技巧、考察淘汰下属、低本钱勉励员工、在岗专业培训、存心留住人才，使公司高潜人才库丰裕。
【课程韶光】
2-3天（培训韶光和内容可根据情形做调度）
【培训工具】
企业管理者
【课程大纲】
第一模块：管理者思维认知
第一讲：管理者的角色认知
案例剖析：刘邦为什么赢了项羽？
案例剖析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错剖析
一、带团队时管理者的生理变革曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的紧张压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的代价与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准工具
第二模块：管理者胜任力模型
案例研讨：为什么名牌大学毕业的发卖冠军走上管理岗位却焦头烂额？
第一讲：管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 办理专项事情
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型
第二讲：管理者的必备能力
一、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 观点技能
二、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
三、管对事情的5大任务
1. 目标管理
2. 操持掌握
3. 分工折衷
4. 推动实行
5. 效率提升
三、理年夜大好人才的5大任务
1. 内部选才外部招聘
2. 绩效管理
3. 培训辅导
4. 勉励团队
5. 360沟通
第三模块：管理者十大能力修炼
第一讲：方向大于努力——目标制订&目标分解
案例剖析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定古迹目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制订
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
三、古迹目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 逐日目标
四、目标分解遵照的四个哀求
哀求一：高下同等
哀求二：资源保障
哀求三：相到折衷
哀求四：平等尊重
五、目标履行PDCA法
1. 操持
2. 实行
3. 监督
4. 改进
——检讨目标达成及赏罚，不做“海鸥经理”
第二讲：统统尽在节制——操持制订&操持管控
一、操持难以达成的三大问题
问题一：操持
问题二：实行
问题三：掌握
二、七步制订事情操持
第一步：核阅目标（SMART目标）
第二步：剖析现状（SWOT定性剖析、定量剖析清单）
案例研讨：用SWOT剖析法剖析个人晋升的上风、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：打算韶光（里程碑）
第五步：制订预算（人、财、物）
第六步：风险掌握（识别、评价、预案）
第七步：完成操持（事情操持网络图）
事情场景演习训练：制订一份公司员工团建操持
第三讲：能用众力则无敌天下——事情任务委派&团队协作
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 互助
3. 监督
测试：DISC人际风格
二、DISC人际风格剖析
1. 支配型
2. 影响型
3. 稳健型
4. 剖析型
案例研讨：为四种类型的职员进行事情分配与事情沟通
三、团队协作准备度剖析与事情委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，剖析员工的事情准备度和管理者的事情委派办法
1. R1：无能力无信心S1：奉告式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启示式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式
第四讲：知行合一速率致胜——团队实行力打造
团队谈论：如何理解实行力：个人与组织
一、个人实行力缺失落的四个缘故原由
缘故原由一：缺少目标
缘故原由二：缺少激情
缘故原由三：缺少毅力
缘故原由三：缺少沟通
案例研讨：业务员送文件的案例？如果你是公司卖力人你如何处理这位业务员
实行力便是结果导向
二、实行的四个法则
1. 服从法则：规则至上
2. 目标法则：锁定重点
3. 裸奔法则：没有退路便是出路
4. 团队法则：利他便是利已
三、团队实行力提升五大举措
举措一：找会实行的人
举措二：做实行者领导
举措三：提高制度的实行力
举措三：培养下属的实行力
举措四：建立实行文化
第五讲：效率是做功德迹的灵魂——事情效率提升方法&工具
高效的管理公式：效益=效能效率勤恳
一、提高事情效益的技巧
1. 选择高效率工具
2. 第一次把事情做好
3. 统筹安排平行事情
4. 事不宜迟速率制胜
测试：你的韶光利用效率如何？总结你的韶光掌控力
二、提高效率的工具
1. 四象限法
2. 艾·维利事情法
3. 番茄事情法
4. 28法则
5. 高效接管事情
6. 利用碎片韶光
第六讲：识人有术，志同道合——内部选才&外部招聘
案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感想熏染？
一、人才画像：把得当的人在得当的韶光放在得当的位置
二、选才三重匹配
1. 企业文化
2. 团队
3. 职位
三、员工三类动机
1. 造诣动机
2. 职业动机
3. 求职动机
案例研讨：为什么动机如此主要？行为被动机所驱动以得到自我代价
测试：你是什么动机类型
动机类型剖析、识别、适宜岗位：1）造诣动机2）影响动机3）亲和动机
四、口试实战技巧
1. 口试四项准备：熟习哀求、设计问题、阅读简历、理解信息
2. 口试开始的技巧：破冰建立和谐
3．STAR口试法与漏斗式提问：环境、目标、行为、结果
4. 口试提问的技巧
1）引入式问题：渐入佳境
2）动机式问题：意欲作甚
3）行为式问题：穷追猛打
4）应变式问题：暗藏玄机
5）情境式问题：身临其境
6）压近式问题：萃取真经
5. 口试谛听的要素
1）始终表现出对应聘者的尊重
2）先不要有什么成见或决定，密切注目讲话的人所要表达的内容及其感情
3）必要时，将对方所说的予以提要重述
4）要留神他所表现的感情，加以捕捉
5）长于谛听应聘者的弦外之音
6）把稳对方只管即便避而不谈的有哪些方面
7）用重复应聘者关键词的办法进行追问
6. 口试结束的技巧
1）请应聘者提问
2）解释下一步程序
3）诚挚感谢
4）做好口试记录
——读懂民气（听其言、不雅观其行、察其色）
团队研讨：如何识别虚假信息
案例研讨：根据案例剖析现有职员情形，请给岗位做一个人才画像
事情场景演习训练： 用学习到的方法，口试官与候选人进行现场面试，结束后口试官谈谈候选人是否得当？
第七讲：用人有道，齐力断金——绩效管理&古迹提升
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效操持
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、未达目标行为三分钟反馈AID
1. 行为
2. 影响
3. 期望
事情场景演习训练：你有三名下属分别涌现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
三、低绩效行为的管理流程
1. 指出差距
2. 解释影响
3. 提出哀求
4. 探求缘故原由
事情场景演习训练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
第八讲：育人有法，人才辈出——部属IDP发展&辅导
一、管理者的浸染
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
二、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 磋商方向
4. 确定下一步操持
三、辅导必备技能
1. 谛听
2. 提问
3. 回应
事情场景演习训练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
四、三分钟辅导面谈
1. 报告准确率低的辅导
2. 新生产机器测试前的辅导
3. 古迹下滑的辅导
第九讲：留人有心，团队稳定——部属&团队勉励
一、员工能量值与勉励的关联
二、员工为什么会离开？
1. 钱没到位
2. 心受委曲
3. 出息渺茫
三、勉励的5大技巧
1. 探求原动力
2. 榜样的力量
3. 行为是最好的勉励
4. 危急感
5. 鼓励与刺激的结合
探求源动力：马斯洛需求理论
案例研讨：作为管理者的你，如何勉励下属小赵？
四、勉励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：瞥见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
五、零本钱勉励的方法
第十讲：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧
案例剖析：7个人表达的意思个中隐蔽的含义？
案例剖析：两个人明明很相爱，为什么却分离了？
一、有效沟通的CARE原则
1. 人不同沟通不同
2. 态度和意识
3. 相互尊重
4. 换位思考
二、向上沟通
1. 与上司沟通的六大障碍
障碍一：只谈问题、不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍三：自命清高
障碍四：关注点不对称
障碍五：信息不对称
障碍六：归罪于外
2. 接管指令的问题与办理方法
1）谛听
2）确认韶光
3）及时澄清不明白之处
4）接管，表示实行
5）不要谈论
案例研讨：接管一次事情指令，职场小白和沟通老手的比拟
案例研讨：总监与下属经理的一次事情沟通，究竟是谁的错？
3. 申报请示事情的方法
1）客不雅观评价
2）申报请示内容与操持相对应
3）不要单向申报请示
4）关注上司的期望
5）及时反馈
工具：申报请示的FAA框架
1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
2）主要的是你对情形的判断（Analysis）
3）后续要采纳什么行动（Action）
事情场景演习训练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个事情申报请示
三、向下沟通
1. 与下属沟通的大障碍
1）认为下属该当做好
2）每天沟通，事事沟通，效率低
3）习气于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2. 下达命令的技巧
1）遵照5W1H的原则
2）引发意愿
3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解
5）你会为下属做些什么
6）让下属提出疑问
7）有必要的话，给予辅导
3. 商榷问题技巧
1）把稳谛听
2）把稳多发问和利用鼓励性的言辞
3）不要做指示
4）不要评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
事情场景演习训练：你请小张写一份报告哀求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份事情，周五不能提交报告，请剖析谁的错？请做一次精确的下达命令的沟通
四、跨部门沟通
1. 跨部门沟通的6大障碍
1）过高地看重自己部门的代价，而忽略其他部门的代价
2）不能设身处地对待其他部门的事情
3）失落去权力的逼迫性
4）权益划分的问题
5）人性的弱点——尽可能把任务推给别人
6）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
2. 跨部门沟通的3种策略
策略一：退缩
策略二：侵略
策略三：积极
3. 积极应对的七招
1）坚持原则，掩护权利
2）采纳直接了当的态度
3）明确地向对方表示反对
4）积极恳切地表示疑惑
5）解释你反对的情由
6）承认他人的不雅观点
7）清楚地表明你附和的和反对的
事情场景演习训练：申报请示产生的困局，根据案例请做一次申报请示前的沟通和申报请示后的沟通
联系讲师
助理联系办法：小敏 18069851486（微信）