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一些人力资源部门领导可能会以为这种征象无伤大雅，认为员工向直属经理乞助是件好事。
但我们的研究表明，员工宁愿与直属上级沟通（也不想找人力资源部门）更多解释的是他们对人力资源部门极度缺少信心，而不是有多信赖团队领导。
在我们的调查中，近一半（47％）的受访者表示，自己实在也不放心向直属上级倾诉负面感情。
他们也不愿定自己的直属经理是否会帮自己说话。
终极，许多员工关心的问题（无论大小）都不明晰之。
对付管理者而言，这是他们不应承受的风险。
在讯问员工为何不愿意向人力资源部门乞助时，我们创造，37%的受访者认为人力资源部门更乐意为公司辩解，而不是为员工发声。
在员工看来，那些范例的政策或合规问题（如性骚扰、歧视和道德问题）最适宜找人力资源部门帮忙办理。
但如果涉及文化或士气方面的问题（如毁坏性的人际冲突、管理者与团队沟通的办法以及计策、愿景和指令的实现办法），找人力资源部门的领导就没什么用了。
受访者担心人力资源部门领导没有影响公司变革进程的权力，而且纵然他们有，他们也会首先考虑公司的需求。
那么我们可以做些什么呢？如何冲破“人力资源部门只会听命公司安排”的固有印象，重塑其“以员工及员工需求为本”的形象呢？
企业应该将保障每个人发声的权力、谛听每个人的声音作为自己事情的底线，在涉及员工体验时更应如此。
空想情形下，每个员工都该当能很自然地向与自己共事的人（直属经理和其他同事）提出自己关怀的问题。
然而，我们过去三十年的研究表明，如果对话内容涉及情绪内容或关系较为重大时，大多数人都会觉得很难开口。
在这些情境中，人力资源部门可以、也该当发挥浸染，帮助员工发声。
当员工不再仅仅把人力资源部门员工看作合规官员，而是教练、导师和调度人时，员工将开始信赖这个为他们发声、以他们的需求为中央的系统。
无论你是公司人力资源部门的卖力人还是普通员工，都该当采纳以下三种办法来更好地办理员工每天面临的人际关系与文化问题。

扮演“教练”角色，为员工发声

碰着难题的员工在与同事或直属经理对话时常会以为难以开口，此时，人力资源部门领导可以扮演教练的角色，通过辅导他们如何进行此类对话来守卫后者的权柄。
比如如何见告自己的直属经理自己已经筋疲力尽、如何反对同事对项目韶光表的见地、如何对有毒文化发出预警等。
要想帮忙员工处理好此类人际冲突，首先我们须要谛听员工的声音，提出不带主不雅观色彩的开放式问题。
然后再以角色扮演的形式与员工进行仿照对话，磋商用何种办法与其直属经理或同事沟通较为得当，并就干系对话会取得何种结果给出自己的见地。
在员工与干系职员发言时，你不必在场，你该当做的是帮助员工为发言做好准备，分享你的见地，跟进供应后续辅导，鼓励、支持他们办理自己的问题。
作为“教练”，我们要表现出自己关注、关心员工的发展，而不是大略地把他们看作有待办理的“一次性问题”。
正是由于具有这样的品质，人们才会信赖教练，想要寻求他们的支持。

扮演导师的角色，为员工发声

如果员工来找人力资源部门时人际冲突问题尚未办理，比如各方在主要项目上尚未达成同等或共识、在沟通风格方面存在差异或者乃至是以为对方对自己不足尊重，我们可以利用这一机会对员工进行辅导。
与其利用这个机会去做记录或采纳纠正方法，我们不如扮演中立的“传声筒”的角色，鼓励员工回忆过去的经历，看看能否从中得到办理当前问题的思路。
和员工一起探求他们在过去或当前的冲突中做的不好的地方，并对干预方法和下步举措提出建议。
我们还应为员工供应支持和鼓励。
作为“导师”，我们也可以通过向员工展示良好的交往技巧来进行言传身教。
我们可以分享的技巧包括：把别人往好处想，防止因感情冲昏头脑而冲动行事；在与他人涌现见地不应时，探求双方的共同目标；表现出尊重和理解的态度，让他人能够清闲地与自己进行对话。
如果“导师”表现得足够专业，人们在向其寻求建媾和支持时会觉得更有信心。

扮演“调度人”，为员工发声

人力资源部门可以扮演的第三种角色是“调度人”。
如果员工碰着的问题仅靠一方无法办理，你可以以“调度人”的身份出面参与。
在这种情形下，你可以先分别听取双方见地，然后再把双方聚在一起，进行正面且富有成效的对话。
在发言开始时，首先定好基本规则，比如许可双方各自表述自己态度。
然后哀求各方只能描述事实和行为，而不是给出结论。
例如，当事人可以说“你大喊大叫，说我耽误交期”，但不能说“你认为我偷奸耍滑、办事不力”。
在当事人发言后，你要复述他们的不雅观点，让双方都觉得自己的想法得到了谛听，然后找到双方存在共同目标、相互尊重的领域（例如，“你们都致力于交出高质量的产品”），进而得到可能的办理方案。
这种方法或可有效推动双方找到办理的办法。
在进行调度时，你必须保持中立、公道。
如果现在员工在碰到问题时不愿找你倾诉，那么要想改变他们对你所在部门的意见，让他们以为可以安心向你乞助，可能得花些韶光才行。
你须要投入些精力，节制扮演上述三种角色所需的技能，这样不仅可以为那些须要你支持的员工供应帮助，也可以帮助你自己得到更好的发展。
以“员工代言人”形象示人的人力资源部门领导每每能够更好地洞悉企业在文化和运营方面所面临的寻衅，如其能够妥善应对这些寻衅，则会为企业未来的成功奠定良好的根本。
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员工为什么不信任HR了

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）德里克·库里摩尔（Derek Cullimore）| 文

约瑟夫·格雷尼是《纽约时报》脱销书《关键对话》（Crucial Conversations）作者、Crucial Learning联合创始人。
Crucial Learning是一家专门供应沟通、表现和领导力等领域课程的学习公司。
德里克·库里摩尔是Crucial Learning卖力人力与文化部门的副总裁，同时也是该公司“掌控发言走向的关键对话”（Crucial Conversations for Mastering Dialogue）课程的认证培训师，他在领导力与职场发展领域拥有20多年的从业履历，专注于打造康健、高效的企业文化。

刘隽 | 编辑

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