前面我们通过学习和理解沟通的基本理论内容，对付沟通有了较完全认知，同时也认识到以前对付沟通的不敷和局限。
沟通视窗四象限：明确沟通的方向感，建立沟通的全面框架。
知识谩骂：明白人与人认知有偏差，沟通的关键是0到1的打破，建立有效通道。
沟通漏斗：明白沟通信息会随人数和韶光衰减，要反复沟通确认和定期沟通反馈。
推理阶梯：明白人们习气基于片面信息武断结论并基于结论探求证据来证明结论。
归因理论：明白人们不才结论过程会因态度不同方向不同的缘故原由。
幸运的是，关于沟通的全过程，涉及到对应的基本理论内容，我们的生理学家、管理学家都摸索出一套行之有效的应对方法。
我们可以通过实践这些方法，习得对沟通的管控能力，实现对沟通的有效管理，提高事情和生活质量，营造自己空想中的事情或家庭氛围。
提要求的时候利用“非暴力沟通”
不管你有没有看过那本《非暴力沟通》，多少都听过它著名的四要素：
事实：客不雅观地说出不雅观察到的事实
感想熏染：说出自己的感想熏染让对方和自己的内心链接
需求：提出自己的须要
哀求：说出详细的要求
实际情形中，我们可以这样利用：
当...（事实）时，我感到...（感想熏染），由于我须要一些...（须要），叨教你能...（哀求）？
但别看它只是一个模板，真要在平时利用起来，并不是那么随意马虎。
3F谛听术让你快速理解对方的真实想法和意图
在西方管理学中，对付谛听，西方人做了详细的拆解和总结，比起我们老祖宗的言简意赅更随意马虎理解和吃透。
“3F谛听”是一种具有平等心和同理心的谛听，不仅要听明白员工讲的话，还要听明白他讲话背后的感情和意图。
第一个F是Fact，便是客不雅观事实，便是谛听对方的措辞所描述的事实。
第二个F是Feel，便是感情和不雅观点，便是要去感想熏染对方措辞背后的感情和不雅观点。
第三个F是Focus，便是关注点，便是要听出对方措辞背后的真实意图和须要。
这便是谛听的三个层次——事实、感情和不雅观点、意图和须要。
我们可以通过一个小故事用3F谛听术进行剖析。
从前，一位师父带着两个徒弟。有一天，小徒弟在厨房洗碗，一欠妥心把刚刚洗好的碗给冲破了一个。这时，大徒弟恰巧看到了。
大徒弟非常生气，于是急忙跑到师父那里打小报告，说：“师父，师弟刚刚在厨房又冲破了一个碗，他总是粗心大意。”
师父听完，双眼微闭，回答说：“我知道了，你是希望他干事要负责，要珍惜得来不易的炊具。我相信，你永久也不会冲破碗。”大徒弟听完师父的一番话，深感惭愧，顿时觉醒。
第一层，谛听事实。获取客不雅观的信息，不带自我情绪和批驳。
师父得到的客不雅观信息——小徒弟洗碗时把碗冲破被大徒弟看到，大徒弟来申报请示。
第二层，谛听感情和不雅观点。
大徒弟非常生气，他认为小师弟总是粗心大意，更深的意图是小师弟的缺陷要让师父及时知道，只管即便刷新师父对小师弟的意见。师父呢？他没有不假思虑地接管大徒弟的不雅观点。
如果师父接管了大徒弟的不雅观点，也认为小徒弟是粗心大意的人，那么，在后续的事情安排中，这个不雅观点就会让师父刻意提醒乃至过度关注小徒弟身上的类似问题。
师父就会陷入前置条件，故意探求符合自己预判的证据（熟习吗？陷入推理阶梯）。历史上，现实中陷入前置条件的历史案例和名人数不胜数，这便是“枕头风”的威力。
在谛听中，如何摆脱他人情绪和不雅观点对自己的影响，这是非常磨练谛听的最主要关键点，没有之一。很多管理者在聆听常犯的缺点便是被人带节奏而不自知，大家反思下是否犯过这些缺点，乃至是被人当枪使唤！
例子中的师父就能做到不受大徒弟的不雅观点影响，而且没有否定他的感情和不雅观点，乃至收受接管他的感情，明白他对自己的相信并刻意从善意角度评价他的行为。
在实际管理中，我们常常接到下属的私下申报请示，便是常见的“小报告”，这类信息是经由层层加工的信息，信息中夹带很多私货，这须要我们去掉对方感情和不雅观点，还原客不雅观事实，同时须要安抚和勾引对方的感情和感想熏染。
第三层，谛听意图和须要。
大徒弟的意图和须要是什么？他想让犯错的小师弟受到师父的惩罚，或者在师父对小师弟的认知中植入粗心大意的判断，通过比拟小师弟行为，暗喻自己更值得师父信赖和可靠。
师父的答复相称高明，他说，我知道了，你是希望他干事负责。我相信，你永久也不会冲破碗。
师父从善意出发解读大徒弟的意图，同时通过客不雅观事宜正面赞赏大徒弟不会涌现类似行为，勾引大徒弟精确看待这件事。
人无完人，我们每个人都有缺点，一旦我们常见人之短，我们的思维也受影响，逐步变得尖酸刻薄，毫无容人之量，人际关系逐渐变得紧张。
3F谛听，每一层都是须要经由刻意练习才能节制，真正做到听其意，做出精确、适应的回答的人少之又少。
以是今后我们在团队管理中，在每一次谛听之前或之后，我们可以通过七个步骤进行持续复盘，在沟通中不断提升3F谛听能力。
第一，明确对方看到或听到的事实是什么；
第二，明确对方的感情和不雅观点是什么；
第三，明确对方的意图和须要是什么；
第四，明确自己看到或听到的事实是什么；
第五，明确自己的感情和不雅观点是什么；
第六，明确自己的意图和须要是什么；
第七，核实自己和对方的事实、感情和不雅观点、意图和须要是否同等，从而建立起共识和共鸣。
用SMART原则进行目标描述心里准备有了，接下来便是沟通的办法方法了。大情形高度概括，小细节在遣词造句，表达表述时，要做到大略直接，清晰明了，不绕圈圈，以目标管理的SMART原则为依托。
SMART
S代表详细(Specific)，指绩效考察要切中特定的事情指标，不能笼统。
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以得到的。
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情形下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表干系性(Relevant)，指绩效指标是与事情的其它目标是干系联的；绩效指标是与本职事情干系联的。
T代表有时限(Time-bound)，看重完成绩效指标的特定期限。
旧调重弹就不赘述了。大略来说便是，要足够清晰，足够详细，足够明确，不能做差不多师长西席。不清晰就即是大模糊，不详细就即是漫无边际，不明确就即是不知所措。
积极反馈对付一个完全的、有效的沟通来说，仅仅“表达”和“谛听”这两个环节是不足的，还必须有反馈，即信息的吸收者在吸收信息的过程中或过程后，及时地回应对方，以便澄清“表达”和“谛听”过程中可能的误解和失落真。
反馈的种别
1.正面的反馈
正面的反馈是指对对方做的好的事情予以表扬，希望好的行为再次涌现。
2.培植性的反馈
培植性的反馈便是在对方做的不敷的地方，给他提出改进的见地，而不是批评，这点是非常主要的。
如何给予反馈1.把稳对方的反馈需求
反馈要站在对方的态度和角度、需求之上，针对对方最为须要的方面，给予反馈。
例如，在绩效考察中，下属渴望知道上司对他的评价，并期待上司能指明下一步努力方向。如果上司在绩效考察之后不反馈，或只轻描淡写地带过，则会挫伤下属的积极性。
2.反馈要有培植性
上级随意马虎武断地给下属的见地或想法下结论，比如有的每每带着批评或唾弃的语气说“你的想法根本就行不通!””等，挫伤了下属主动沟通的积极性。
如果我们换一种态度，以培植性的、鼓励的口气给下属反馈，效果就会不同，比如“你的见地很好，只管有些想法目前还不能实现，但是你很动脑筋，很关心部门业务的开展，这样的建议往后还要多说啊!”
3.反馈对事不对人
积极的反馈就事论事，忌讳涉及别人的面子和人格肃静，带有侮辱别人的话语千万不要说。
比如“你是猪脑筋啊”之类的言语，只能加深双方的敌对和对抗感情，与最初的沟通欲望揠苗助长。