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本次培训知识点分为四个部分，第一部分讲解人才梯队培植的目的，第二部分讲解人才梯队培植的误区，第三部分讲解人才梯队培植的思路和方法，第四部分讲解人才梯队培植的履历和总结，个中会穿插一个人才梯队培植的实际案例。
各位朋友，各位听众，大家晚上好，我是来自诺姆四达集团的曾双喜。本日禀享的内容来自我的新书《破译人才密码》第五章。我们先从一个案例来切入。
案例还原：
有一家全国百强的房地产公司，成立大概十年韶光。在这之前，一贯处于快速发展期间，但是近几年，随着房地产进入白银时期，公司也不断在探索新的发展方向，提出多元化发展的道路，进入了酒店，餐饮，金融、物流等多个领域，发展速率非常快。
同时，由于公司发展得太快了，人才供应跟不上，内部的一些管理岗位涌现了无人可用的情形，特殊是跨界人才比较少，员工的知识，履历和技能都跟不上，尤其是管理能力跟不上。还有一个问题便是他们外招的人很难融入公司的文化，每每事情一段韶光之后又离开了，成活率比较低。
针对他们的这个情形，我们开出的药方便是人才梯队培植，由于项目启动的时候的是龙年，以是我们把它叫做“潜龙操持”。我们总结出来八个步骤，取名为天龙八步。
通过这次人才梯队培植，这家企业达到了企业计策发展所须要的人才支撑，当有岗位空缺的时候，有源源不断的人选可以替补，同时员工的能力提升比之前要快，特殊是针对公司多元化发展的计策，已经有一些跨界的人才脱颖而出，团队的凝聚力加强，人才流失落率在不断的降落。
项目进行到第一阶段的时候，董事长就开始高度关注了。我们帮他梳理了潜质人才的名单，并且开展行动学习项目，办理了一些长久以来困惑的业务问题。
当董事长听到我们的项目申报请示之后，仰天长啸，有感而发，他说原来我们公司人才就在这里啊！
业务部门也非常高兴，由于我们帮他们创造了很多的人才，不管往后开的什么业务，他们都可以用一句广告词来概括便是so easy，妈妈再也不用担心他们的能力了！
人力资源部门卖力这个项目的组织发展经理，由于推动这件事情推动得比较好，以是被董事长当场提拔为人力资源的副总监。这便是懂业务的HR。
好了，故事讲到这里，那么该开始我们本日的重点了：为什么要进行人才梯队培植？人才梯队培植该当样来开展？
第一部分 人才梯队培植的目的
我们先理解一下什么是人才梯队培植。所谓人才梯队培植，便是当公司现有的人才正在发挥浸染的时候，我们要有操持的去培养、开辟人才的接班人，也便是做年夜大好人才的储备，当这批人才变动之后，我们能够及时的补充上去和顶替上去。这批人才的接班人，也同时在进行培养和磨炼。这就形成了不同层次和水平的人才，他们就像站在梯子上，有高有低一样的，以是很形象地把它称之为人才梯队。
对付企业来说，人才梯队培植的意义，可以用三个关键词来概括，第一是供应，第二是发展，第三是勉励。
1、供应人才保障。
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等各类缘故原由涌现空缺时，有得当的人选接替这个位置，使人才无断层，担保了事情顺利开展，为企业发展供应了人才保障。
2、促进人才发展。
在人才梯队培植过程中，不仅培养了后备人才，进一步充足了现有的人才军队，优化了人才构造，而且给现有岗位上的人才一种压力和鞭策，推进了人才良性地提升和发展。
3、增强团队凝聚力。
通过人才库或人才池的培植，有效地留住了精良人才，同时也为企业树立招贤纳才、重视人才的形象，有利于吸引一流人才，提升了员工竞争发展的积极性与激情亲切，增强了员工对企业的归属感和凝聚力。
总的来说，人才梯队培植的代价紧张在三个方面，一是供应，第二是发展，第三是勉励。综合起来就能够提升我们全体企业的组织能力。为企业的计策发展供应人才军队的支撑。
第二部分：人才梯队培植的误区接下来我们理解第二部分——人才梯队培植的误区。目前，海内许多企业也都大力开展了人才梯队培植，有的取得较大成功，但有相称一部分企业人才梯队培植效果并不理想。究其缘故原由，紧张表现为以下几点：
第一是盲目跟风，缺少长期的方案，第二是重资历古迹，轻发展潜力。第三是重理论培训，轻实战磨炼，第四是重培养形式，轻跟踪发展。第五是重逼迫培训，轻员工兴趣，第六是备而不用，用而不备。那么接下来我会在每一点上进行一些深入的剖析。
1. 盲目跟风，缺少长期方案
一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者纵然重视人才培养的代价，也不愿意进行资金、人力的投入，以是企业在制订人才方案时，普遍追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。
这些企业在人才培养方面是人云亦云，没故意识到培养精良人才对企业的主要性，更加没有建立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重面前的培训效果，对付企业的长远发展也缺少计策眼力。
这种没有清晰理解目前员工的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行“常规”的人才培养，不仅摧残浪费蹂躏企业资源，而且不利企业的长期发展。
2. 重资历古迹，轻发展潜力
很多企业特殊是民营企业，在选拔后备人才时，较多地关注资历、古迹、专业技能，对发展潜力、领导力等比较忽略。它们选人是为了知足本日事情的须要，因此是否具备本日事情哀求的技能尤为主要。
而像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了来日诰日用人，而不是本日，更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心代价理念保持同等，能否有潜力在企业待较长的韶光，与企业共同发展。
3. 重理论培训，轻实战磨炼
一些企业在启用了人才培养项目后，开拓了一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是“学院派”，理论知识踏实，但是实践履历匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授给培训工具，忽略了与管理实践的结合，更加忽略了培养员工在实践过程中办理问题能力。
4. 重培养形式，轻跟踪反馈
忽略了培养工具的能力变革情形，后期也没有进行定期的能力跟踪反馈评估，这样的操作模式只是重视了人才培养的形式，忽略了人才培养的内涵与真正代价，甚至产生“培训年年搞，还是一个样”的情形。
5. 重逼迫培训，轻员工兴趣
许多企业进行人才培养时，紧张的操作办法便是将培训工具集中到一个课室进行教室传授教化，内容呆板。授课完毕也意味着培训结束。在全体过程中，忽略了培养工具的个人学习兴趣，也忽略了培养工具的学习动机和意愿。研究证明，自主学习得到的效果要远远大于被动学习，而企业的这种盲目培训课程只能打击培养工具的学习积极性，与培训目标南辕北辙。
6. 备而不用，用而不备
一是备而不用，一些企业让人才长期在替补库上备着，良久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。二是用而不备，少数没有被进入人才库的人，也没有经历过任何培养磨炼，就由于表现精良等一些笼统的缘故原由被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背。
第三部分：人才梯队培植的思路和方法
接下来我们分享第三个部分——人才梯队培植的思路和方法。根据对这家企业前期的诊断调研，我们对这家企业的人才梯队培植制订的目标，便是以能力培养为重点，紧张办理的是人才从哪里来，如何发展好，怎么留的住的这些问题。
基本思路，便是要构建“一个模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一个模子”是指人才标准体系，“一把尺子”是指人才评价体系，“一步梯子”是指人才发展体系，三者构成了人才梯队培植的三大体系。
按照这个思路，我们将人才梯队培植的方法和内容，按照流程的先后顺序，归纳为八个步骤，简称天龙八步。
第一步：梳理发展通道
企业应该将公司现有的岗位分层级分种别进行梳理，为人才构建良好的发展通道。一样平常来说，至少要分为管理类和专业类两个通道，根据企业的实际情形，还可以增加多个通道，如技能通道、技能通道、营销通道等，目的是淡化“官本位”导向，避免“一条腿短、一条腿长”，使员工能够根据自身条件，选择适宜自己的发展通道。
在横向上，应该建立各通道之间的横向流利；在纵向上，要将这些通道进行分层，形成一种梯队，比如管理通道可分为高层、中层、基层，当然企业还可以根据情形分更多的层级。
针对这家企业的实际情形，我们在横向上梳理出来了设计，施工，采购，本钱，财务，综合管理和客服、审计等十七个岗位序列，在纵向上面，我们也梳理了决策层，管理层，实行层三个层级，实际上便是高中低层。这是一个很大的工程，我们是分批分期来做的，统共做了四期。
第二步：构建人才标准
对人才的培养，既看显绩，又看潜绩。因此，人才标准应该包括为三个部分：绩效、任职资格、胜任力。绩效是指事情结果，任职资格是指冰山以上的知识、学历、专业技能资格、资历、履历等，胜任力模型是指冰山以下的能力、个性、动机、代价不雅观、职业兴趣等本色。
绩效和任职资格是人才选拔时汰劣的标准，而胜任力模型则是择优的标准，也是人才梯队培植关注的核心。胜任力模型应该参照领导力梯队模型的分层分类形式来构建，与职业发展通道相对应，形成清晰明确的能力舆图。
像这家公司，由于它有多个行业、多个家当，规模也比较大，以是我们是分层分区来建的。绩效企业内部有标准，任职资格之前也有一些大略标准，我们帮他重新进行了一些梳理。我们建标准，更多的是建胜任力模型。我们培植的模型跟前面的职业发展通道是相对应的，形成比较清晰的人才舆图。
这个模型我们是按照N+X的构造来建的，个中的N是指各层级各序列他们共性的一些特色指标，这里面统共有七个共性的指标。同时我们也按照不同层级不同序列，有一些差异的指标，这样一来我们兼顾了共性。又照顾了个性。
第三步：开展人才盘点
第三步是全体人才梯队培植中的重头戏，便是开展人才盘点！
人才盘点是人才培养的根本。如果说人才标准明确了人才培养的方向和目标，那么人才盘点便是理解人才的能力现状和能力标准之间的差距，就可以有针对性地进行人才的培养。
而通过人才盘点，我们可以进行人才的内部选拔，扩大现有的人才军队。也可以通过对现有的人才进行盘点，理解团体存在的一些共性问题，理解每个人的利害势特色，可以根据它们进行有针对性的，系统化的培养，为我们今后的人才利用供应更加科学客不雅观的依据，同时也让这个测评工具，更加深入地理解自我和个人的努力发展方向。
人才盘点的事情分为四个内容：第一个是人才盘点的流程，第二个是盘点的工具和方法，第三是人才盘点的操作履行，第四是人才盘点的输出结果，第五是对结果的一些跟踪等等。
人才梯队培植、人才盘点是一种常态化的事情，因此，如果是有条件的企业，对人才盘点、人才测评这些事情节制得比较到位的，要逐步的建立自己的人才评价体系，为我们供应更加系统化的盘点。
这次根据这家企业的实际情形，我们对人才盘点采纳了分步骤履行的办法。由于他们企业人比较多，第一阶段，第一年我们先对他们的中层管理职员进行盘点。
为什么先选中层？由于高层人数比较少，基层的人数又太多，中层是承上启下的浸染，人才的需求量也是比较大的。前后我们针对他的120多名中层管理职员，从绩效、任职资格、胜任力模型三个方面进行了盘点，采取的工具有KPI考察、公函筐、生理测验、BEI的面谈，360度评估，同时在盘点后，进行人才盘点会议的时候，我们还采取了九宫格。
人才盘点的结果输出有，每个人的绩效结果、胜任力测评结果和报告、民主测评的结果、一些人才盘点的数字舆图、每个人的个人盘点报告、以及全体团体的盘点报告。
第二年我们又对他的基层管理职员进行了测评，这次测评的工具相对就大略一点。第三年我们对所有的核心专业职员进行了盘点。这个专业人才，由于专业能力须要，他们内部自己来履行的盘点，我们帮他们做了胜任力测评，紧张采纳线上生理测验的形式。
去年他们公司逐渐发展壮大，很多高管人才军队又增多了。以是去年我们帮他把公司的高管人才进行了盘点，这次用的工具就更加充分更加全面。全体项目周期比较长，我们前后用了三年的韶光。前期我们参与的比较深，后期他们节制了往后，就以自己操作为主，我们紧张供应一些辅导和帮助。
第四步：制订人才方案
有了职业发展通道和人才标准，接下来，就要对企业的人才资源需求进行综合预测，即理解各岗位须要什么样的人？须要多少？何时须要？然后对企业所须要的人才资源的供给情形进行预测，清楚有哪些人才来源。通过对人才供需情形的盘点，就可以制订企业人才发展方案，明确今后各岗位要引进多少人，培养多少人，通过什么办法引进，采取什么方法培养，等等。
前面三个步骤紧张由诺姆四达完成，这个步骤紧张是公司人力资源部门牵头，诺姆四达供应方向性的一些辅导和帮助。
第五步：建立人才库
人才库便是人才池，是将每一位经由各项人才测评后的员工，放入人才库进行管理，并按专业序列、能力等级等进行排序。人才库是企业人才资源的蓄池塘，为企业源源不断输入业务发展所需各种人才。
一样平常来讲，一个企业的人才库架构，该当分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还须要专门构建专业技能型人才库和储备人才库。
如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在须要人才的时候，永久有得当的人选，就必须明确企业现阶段及未来发展所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘职员进行评估和管理，调度、安排年夜大好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是事情在最适宜自己的职位上，从而发挥其最大潜力。
因此，人才库该当是一个动态的库，可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工，适应企业不断发展的人才需求。
像这家企业的人才库架构便是按照职业发展通道来构建的，既要分系列又要分层级，你还要根据员工的能力特色来进行分类。中层管理职员进行盘点的时候，统共选了50位核心人才进入到这个人才库，我们帮他按照不同的序列进行了一些划分。
人才库的一个好处，便是当企业岗位有空缺的时候，可以直接从盘点结果中选出相应的人才来任用，不须要再做测评、再做内部的选聘和选拔了。第二个，可以有针对性地进行培养和发展，使得员工能力得到有效的提升。第三，进行方案的这些人，会更好的留在组织当中，以是也取得了留人的浸染。
第六步：进行人才培养
人才培养办法有很多种，传统的办法有培训、轮岗、导师、挂职等办法，比较新颖的有行动学习、企业教练。而各种培养办法适用性不尽相同，因此对付不同类别的人才，企业应选择适当的办法进行培养。
例如，对付技能类的员工可采取“师带徒”、“岗位练兵”等办法进行培养，提升员工技能水平。对付管理类的员工可采取“挂职磨炼”、“轮岗”、“行动学习”、“企业教练”等办法进行培养。
无论采取何种办法进行培养，都应该在人才标准和人才测评的根本上，按照“缺什么补什么”的原则，构建完善的人才培养体系，借助学习舆图、培养资源库、培训课程体系等工具，根据人才的缺陷和不敷进行有针对性的培养。此外，为了担保人才培养效果，应该对人才培养事情进行考察。
这家企业的人才培养，以前紧张因此培训为主，本钱非常高，而且效果也不是很空想。现在，他们按照我们人才盘点的结果，针对这些团队的共性短板，便是全体团队共同的一些劣势，设计了一套稠浊式的培养发展框架，以行动学习为主线，将知识导入、企业教练技能等等这些办法领悟起来，以办理实际经营问题为导向，特殊看重实战的磨炼。全体效果非常好。
我们按照半年为一个阶段，一共设置了十八个月的人才培养周期。三个阶段，半年是一个阶段，统共十八个月，每个阶段有总结有考察，每个阶段跟前一个阶段比较，不断的升级。
并且还有一个地方，我们帮他做得比较细致，便是为了担保人才培养的效果，我们还对人才培养事情进行了考察，包括教室的反馈，行为的改变以及实际古迹的一些改进，不同的培养工具，我们对他采取的考察方法是不同的。
比如说营销是可以直接通过古迹来反馈的，我们紧张是对他的古迹进行考察和跟进。对一些研发类的、设计类的还有一些职能类的古迹不是很好评估，那我们就稽核和跟踪，更多的是看到行为改进。
通过对培养效果的考察、跟踪和评价，更进一步的明确了人才能力提升的情形，理解培养过程当中的一些问题，同时对我们的人才培养的方向性也有更好的一个把握和提升。
第七步：履行动态管理
动态管理便是要将人才梯队培植常态化，成为人才管理中的一项日常事情，形成闭环管理。一是人才的“出库”：对付表现精良的人才，经由一段韶光的培养之后，在企业涌现空缺岗位时，这部分人才可以得到优先晋升的机会；对付表现较差的职员，依据淘汰机制进行淘汰。二是人才的“入库”，企业根据储备人才的须要，又会甄选一批人才进入人才库中，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。只有履行动态管理，才能使人才梯队培植发挥真正浸染，使企业的发展得到源源不断的人才支撑。
这家企业，我们在去年帮他选了50个人进入人才库之后，半年之内，有4个人离职，10个人晋升到更高等的岗位。人力资源部立时根据我们对他们盘点的结果，及时从上一次没有被入选后备人才库中的一些人，又补充进入了这个新的人才库当中。这便是动态的管理，对这个企业的人才的供给供应了持续的保障。
第八步：完善配套机制
人才梯队培植是一项相称繁芜的系统工程，与企业人力资源计策方案、人才招聘、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬勉励、绩效考察等息息相关。因此，企业必须完善相应的配套机制，制订人才梯队培植管理制度，明确职责分工，包括人力资源部要做什么？业务部门怎么样开展事情？总经理高管要把稳哪些方面？规范人才梯队培植过程，确定人才梯队培植的事情内容和范围，并对人才梯队培植履行监视事情，确保人才管理的规范性，担保人才梯队培植事情高效、顺利进行。担保人才梯队培植是一个循环，一个常态化的事情。
第四部分：人才梯队培植的履历与总结
天龙八部先容完了，接下来末了一步，便是通过这次人才梯队培植，把我们在这个项目过程当中的一些履历进行一些总结。统共有以下的六个方面。接下来在这六个方面分别进行一些大略的阐述。
1、 从企业计策出发
计策是企业发展的方向和目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于计策目标不同导致了人才需求的差异。比如采纳业务多元化扩展计策，急需的便是中高层管理人才；采纳专业化创新计策，急需的可能便是专业化人才。通过明确企业发展计策，形成清晰的人才发展思路，在此根本上进行人才梯队培植。
2、 提前做好方案
要弄清楚企业现阶段的实际情形，是否适宜搞人才梯队培植？常日企业处于创业阶段或发展初期，现有各岗位员工还年富力强，此时做内部人才梯队培植并不得当；而对付处于发展的中期的企业，业务发展较快，估量现有人才军队会跟不上企业的发展步伐时，应该开始动手抓内部人才梯队培植是较合时宜的。
当然，由于人才的发展须要一定的周期，一样平常须要2-3年才能真正成熟。以是，人才梯队培植一定要提前做好方案，不要等到须要人才时，再开展人才梯队培植，就不能办理面前的问题了。
3、 构建人才发展氛围
据调查，在靠近5万家企业中，有“管理者不愿培养后备人才”征象发生的企业有3.4万多家，占70.5%，而没有这种征象发生的企业只有1.5万家，占29.5%，可见这种征象在各企业中普遍存在。以是说，为了担保人才梯队培植的成功，制度层面的保障也是必不可少的，但同时在企业内部进行宣扬和勾引也是非常有必要的，形成培养人才的良好氛围。
4、 以胜任力模型为根本
胜任力模型在人才梯队培植事情中发挥主要的根本性的浸染，人才梯队培植的各项事情都须要以胜任力模型为依据。胜任力模型是支撑人才产生高绩效的基因，是对人才最核心的哀求，因此它为人才的选拔、任用、晋升、培养、保留、淘汰供应了方向和标尺，通过用这把标尺来衡量标准和实际之间的差距，就可以进行相应的人事决策。
5、 重视员工职业生涯管理
职业生涯方案在于稳定员工军队，提高员工满意度，留住精良人才，吸引外部精良人才，并使每个员工的职业生涯方案目标与组织发展目标相同等，促进人才梯队培植，担保企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情形涌现。
通过职业生涯的管理，可以将员工的个人发展，个人须要和我们的组织须要结合起来，也便是说将个人梦和企业梦相结合。
6、 履行动态的闭环管理
通过对人才培养效果进行评价，明确职员能力提升情形，及时创造其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为人才确定新的培养目标。而且对付不同类别的职员，选拔评估的办法不尽相同。比如对付操作职员采取现场实操考试的形式，稽核其实际操作能力，对付管理职员采取课题报告等形式，稽核其管理本色。
本日的这里就全部结束了，大家是不是有一种多么痛的领悟？有所谓听君一席话胜读十年书，有没有这样一种觉得？感激各位。
2016年刚刚开始，立时也快要到新年了，我的新书《破译人才密码》在上周也终于上市，目前在当当亚马逊京东淘宝均有发卖，感兴趣的朋友可以关注一下，借助本日这个机会，祝各位朋友新年快乐心想事成，再次感激大家。
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