辛迪总是古迹表现出色，很少寻求你的帮助，而且常常主动参与很多新项目。毫无疑问，她是每位领导都喜好的“卓越型员工”，虽然她对其他同事的态度可能是恶劣且歧视的。
艾德是一位令人愉快的下属，能够胜任所从事的事情。他的事情态度是“每天完成的事情与所得报酬相应即可”，而且他会在每天下午5点定时放工。
山姆是让人喜好的员工，职场中人缘很好，只是事情中有时候会出错。他每天晚上都会加班到很晚，周末也会将事情带回家。不过，即便如此，他的古迹表现也只是次佳。
作为领导，你该如何辅导辛迪、艾德和山姆呢？你该当给予他们同样多的韶光吗？对每个人的侧重点又该有何不同？
听起来可能不公正，但是你真的不能用同样的办法辅导每一个人。你须要做出选择——将努力付出到会有所收成的部分才是值得的。
明星员工
我们每每认为，最好不要干涉诸如辛迪之类的A型员工。他们已经掌控所卖力的领域，而且也不会把事情弄得一团糟，因此，作为管理者，与他们保持一定间隔就好。
事实上，这种做法是不对的。你该当把更多的辅导韶光用在明星员工身上。由于对他们的付出才能够给你带来最大的造诣。
其余，这些员工须要的支持也会比你认为的要多。作为高管教练的斯德芬·格莱斯（Steven Berglas）在《如何保持员工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商业评论，2006年9月刊）一文中指出，明星员工“只管外表上给人觉得是一副趾高气扬、志得意满乃至口出年夜言的神色”，但他们常日是缺少安全感的，须要赞颂和培养。
当你辅导A级员工时，要用肯定抵消他们的不屈安感。试试下面这些从格莱斯文章中摘录出建议：
1、常常且由衷地给予表扬
常日情形下，明星员工很随意马虎分辨赞颂究竟是陈词谰言还是空洞、无意义的。当你表扬他们时，要聚焦在他们自己最器重的技能和上风上。比如，如果一位直接下属申报请示说他实现了一项利润很高的发卖古迹，那么就要诚挚地给予祝贺。如果下属得到了外界认可，赢得了一位大客户，那么你就要在部门会议上与大家分享此事，或群发邮件让大家知晓。
2、进行适当掌握
要让A级员工自主行事，他们会不断提高自己的标准。但是随着韶光推进，他们会将自己推至一个不可持续的古迹表现维度上。因此，你要像掌管引擎的行政主座那样：对他们的期望进行掌握。实现此目标的一种做法，是与他们沟通你的担忧。这些明星员工是关注自身的一群人，因此在你直接与他们沟通其自身发展时，他们会持接管态度。
3、给予充分的发挥空间
A级员工方向对同事持过度审判性态度。除非你明确地深究他们的互助和团队任务，否则他们可能会制造人际关系混乱，从而抵消了其贡献程度。有时候，明星员工会对团队成员不按标准行事表现出恼怒感情，或在被哀求给予同事帮助时摆出歧视神色。
在给A级员工带来培植性反馈时，要针对他们的行为，而不是他们个人（过多利用“你”这样的陈述可能会激起他们的防御心态）。要详细、详细地陈述他们的行为对团队古迹的影响。这是他们会在乎的事情。
有些明星员工可能会令人难以接管。在他们开始事情时，将其职位降落一两个等级是件很具诱惑力的事，但是要抑制住自己的冲动。如果你许可明星员工享受他们的造诣，那么你将会从他们那里得到更多的成功，以及更少的挫败感。
稳定型员工
如果A级员工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B级员工艾德便是你的鼓手和贝司手。他们很显然不是组织内的头号选手，但是他们将组织内统统都联络在一起。B级员工霸占着大份额的劳动力，一些数据统计显示，在75%到80%旁边。而且他们会尽职尽责地将事情做好，行事颇为低调。
只管如此，他们也须要你的关注。下面的策略能帮你高效地对他们进行辅导，这些策略是基于托马斯·德龙（Thomas J. DeLong）与维尼塔·维加亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《让我们欢迎B级员工上场》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商业评论，2003年6月刊）一文中的洞见。
1、不要强制其改变
有的经理认为，该当尽力将B级员工提升至A级员工的水平。虽然这种做法直不雅观上很有吸引力，但却不是你韶光的最好投资，缘故原由有很多。许多B级员工已经触及能力的极限。一些已经为盘踞古迹表现曲线中份额最大的部分做出了明智的生活决议，由于他们在逐步闭幕他们的职业生涯，或者寻求事情与生活的平衡。个中只有一小部分人是具备A级员工潜能的，但大多数是根深蒂固在B等级的。
然而，这些人依然能够带来具大的代价。他们每每是坦白正派的人，会供应一些其他人不愿分享出来的洞见。他们同时不方向离职，从而不会给组织带来丢失。
2、认可并给予褒奖
虽然他们不会得到（或期望）与A级员工同等的物质褒奖或晋升，但B级员工渴望也同样得到肯定。如果一名B级员工在处理客户投诉时，付出了额外的事情投入，那么就要肯定他，而且要以员工喜好的办法表达肯定。一些员工青睐面对面，而一些则喜好公开赞赏。
3、多供应发展机会
B级员工可能不希冀像A级员工那样，实现快速发展和发展，但是他们也不想结束不前。你要在他们的舒适区里，为他们多供应一些发展机会。例如，开展那些能够帮助他们增强上风的培训，安排他们出席其感兴趣的会媾和研讨会，让他们为低级员工供应辅导，搜聚他们关于决策方面的意见等。B级员工能为公司供应的有很多，但你要为他们开辟一条相对随意马虎的通道。
能力欠佳型员工
主管每每将他们的大部分韶光花费在那些能力欠佳型员工身上，比如山姆这类员工，然而这注定是一个亏本项目。
当我们提到C级员工时，我们所说的并非是那些正在调度自己适应组织的员工或新入职员工，我们指的是那些本可以表现更好、却表现欠佳的员工。久而久之，他们不再发挥自身上风，逐渐拖慢全体团队，有时乃至给同事的事情态度带来悲观影响。除此之外，C级员工在一定程度上每每霸占着某些职位空间，阻碍了精良员工的发展。
那么，该拿他们怎么办呢？在贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·汉德菲尔德-琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·迈克尔（Ed Michaels）合著的《针对C级员工的新游戏操持》（A New Game Plan for C Players，哈佛商业评论，2002年1月刊）一文中，他们给出了一种困难但值得尊重的方法：给予表现不佳员工一个救赎的机会，但设定公司期望来占领拖延症，让一相符理化。下面是详细做法：
1、制订明确的改进操持
员工无法在一个真空环境中取得进展。他们的改进，须要你的辅导、帮助和推进。你要为他们制订详细的目标，以及一个明确的终点。如果C级员工在详细韶光内没有达到同等认可的标准，你要帮助他们体面地“退场”。要记录下他们的进展或者缺失落的成分，这样一来，你就不会因他们未达成目标而措手不及，或因此卷入人力资源或法律轇轕中。
2、给出坦诚、实时的反馈
供应关键性反馈可能会很困难，但是你对C级员工保留见地真的没有任何好处。他们须要知道自己是否取得进展，该如何进展，以及在哪些方面依然存在不敷。
3、供应一个支持性网络
不要将大量的韶光都花费在辅导C级员工上，但是也不要扔下他们不管。你可以依赖现存的培训项目或者以外包的形式，为C级员工找到可以彼此共勉的同事。
这是针对山姆这类员工的辅导方法。如果他始终无法取得进展，就不要让他待在这个位置上了，无论他多么友善以及如何努力。你为他付出的韶光取决于其事情性子，以及他的能力和决心。大多情形下，你在几个月内就会清楚投入是否会带来新的进展。
总之，对待山姆这样的员工，你须灵敏、迅速地做出反。你的韶光要多留给辛迪和艾德这类员工，以及全体公司。这样才会将精力聚焦在能够取获胜利的领域。
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