大企业最常见的升迁模式便是，把过去所谓的菁英分子，安排到主力部门或北美市场等地方累积履历，只管即便不让他们的经历产生污点，完美无缺、漂俊秀亮的最好。
然而，在温室中发展，让经历完美的人成为领导人的时期已经结束了。
想培养有改革能力的经营高层，光只是把员工演习成“乖乖牌”是不足的。关键在于是否累积了足够的实务履历；能否培养广阔的视野、累积判断能力；能否不依赖组织职位授予的权力，改变当面反对、悄悄反抗自己的人的想法；让组织采纳行动等。
因此，针对未来的领导人，也便是现在的中阶主管，《暗黑技能》汇整了改革成功不可或缺的成分－暗黑技能的诀窍。
暗黑技能 1：利用资讯的不对称来达到目的
若实际掌管奇迹营运的主管，未能供应精确资讯的话，就无法分开低收益的恶性循环。但对只能节制公司整体四、五成资讯，却必须决定整体方向的经营者而言，资讯节制不敷的地方，必须仰赖主管的暗号来判断。因此，主管暗号打得好坏，有可能会改变公司的营运方向。
反过来说，如果主管希望组织能按自己的意思行动的话，只要故意的打暗号就好。虽然决定权在经营者手上，但供应判断素材的则是主管。如果主管都本位主义，只供应对自己部门有利的资讯，老板也是防不胜防，由于经营者与主管握有的资讯落差别常大。因此，只要奥妙利用资讯的不对称，为所欲为操纵上层并非不可能。
暗黑技能 2：“越级报告”当然可以
日产汽车的实行长高恩于 1995 年到任之际，成立了跨部门团队，让日产汽车谷底回升，但跨部门团队并非一开始就运作良好。由于组织弘大，本位主义横行，而八人制的跨部门团队，成员又来自不同的部门，大家掩护部门利益的意识强烈，因此听说团队的运作是从互骂开始。
如何让跨部门团队的运作变顺畅呢？
个中一个方法便是“越级报告”。例如，卖力产品生产的跨部门团队的报告，不是提给专管生产的董事看，而是直接提交给实行委员会。也便是说，卖力的董事也是本位主义，因此越级直接跟经营者报告，能防止卖力的董事从中作梗，而且过程透明，反而让公司变成能够自由表达见地的系统编制。
另一个成功成分便是成员的年事，团队成员都是四十多岁课长级的主管。如果是二十多岁或三十多岁的人，由于履历不敷，还无法节制公司整体面貌。但如果是五十多岁经理等级的主管，由于有各种限定而难以动弹，不太有办法负责思考十年、二十年后的事情。如此一来，四十多岁是团队成员的最佳年事。
暗黑技能 3：狠角色每天探求不同午饭咖
在员工餐厅用饭时，大部分人都固定跟同部门的同事一起用饭，但是狠角色不会这样做狠角色会拿着自己的餐点，四处张望，心上钩算本日要跟谁用饭，跑去问别人：“我可以坐你阁下吗？”每天跟不同的人吃午餐。
那么，该如何建立公司外部的网络关系呢？
一样平常上班族，乃至是在大企业上班的人，跟外部打仗的机会都出乎猜想的少。因此，如果不强制自己走出去的话，就不会有任何改变。
暗黑技能 4：做好被贴上“坏人标签”的准备
虽说只是小小的决策，但只要改变现状，就会发生对一方有利，但对另一方不利的情形。
因此，身为组织的领导人，根本就不可能受到公司全体高下的爱戴。想让大家都愉快、谄媚每个人的人，无法成为未来领袖。
暗黑技能 5：纵然暂时黑掉，你也要能耐住性子
在改变过往的组织构造、经营策略的时候，由于惯性浸染，组织会想坚持过去的构造与做法，因此在改革初期，短韶光内绩效为负发展是难以避免的。但若由于古迹变差，抵挡不住反抗声浪，立时撤回改革政策的话，根本就不是称职的领导者。
暗黑技能 6：问精确的问题，不说精确的答案
该怎么做才能从部属口中挖出资讯呢？
关键在必须谛听部属的声音。跟年轻人对话时，主管很随意马虎由于自己履历丰富，加上事情劳碌，就急着说出答案，想赶紧结束对话。这时，该当要沉住气，问对方：“你以为有哪些做法呢？”刻意让部属思考，可以问出意想不到的资讯。
但如果你是跟态度强硬的人持相反见地，而且对方的内容明显有误时，若直接否定对方的话，会让事情一发不可整顿。因此，有技巧的提出疑问，在侃侃而谈的同时，对方会自己显露出马脚，这是交涉时常常利用的技巧。
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