首先我们大略的从字面意思上先做差异，结果指的是事情中直接得到的详细数据或者不雅观察到的征象，它是客不雅观的、未经由解读的事实或征象。而结论是基于结果的剖析和解释，是对目的，假设或者对问题的解答，它是根据结果得出的见地、判断、主见,它是主不雅观的认识。
简而言之，结果是对客不雅观事实的反馈或者描述，主打一个客不雅观和准确。而结论是对客不雅观事实的定性和总结，好的见地的产生须要对业务有深层次的理解，须要有系统不雅观，不仅包括内部系统，外部环境的认知，乃至是对将来情形的有根据的预测假设做支撑。因此下一个被大家广泛认可的结论实际上是没有那么随意马虎的。
两个冲突的故事接下来，让我们先看职场里的两个故事：
【窘迫的财务剖析经理】
在集团的季度经营会议上，各位高管围坐在会议室里，这个季度的古迹压力很大，每个人都期待从数据中找到打破的方向，空气中弥漫着一种奇妙的紧张感。
王萍是公司的财务剖析经理，她花了数周的韶光准备了一份季度经营的报告，她准备通过这个报告揭示公司的问题和该当采纳的方法。而她的对手，是公司的运营官李强，一位履历丰富，眼力独到，具有很强的批驳思维的管理者。
当王萍自傲满满的展示数据并提出数据见地时，李强就却皱起了眉头，提出了几个尖锐的问题：
你这个数据假设是不是有问题，过于守旧，如果调度这个假设，结果是什么样？这个结果里面的底层数据呢，我觉得有问题啊，包括了哪些，给我看看?你这个剖析过于传统，都只从内部看，你知道外部市场变革吗？你不要给我一个结论啊，我想从其它角度看，能立时看吗？你要按照我的思路走，而不是按你的思路！面对突如其来的质疑和寻衅，王萍感到措手不及。她的很多数据都是直接通过别人给个数据，手动填到表格，根本就没有可以向下钻取的底表或者链接，而且有些也是放了假设后的预估结果，根本就没有办法做现场的展示和调度。会议只能不欢而散。
【两难的运营经理】
朋友小张，是一家项目制公司的运营经理，他所在的公司，根据项目规模，项目交付周期在8-12个月不等。针对状态较好，剩余事情不是很多的项目，他们可以适当选择这些项目提前确认收入。在第三季度做利润预测时，由于一些项目过程中产生了偏差，新的项目拿单的时点和预算时也相对滞后了几个月，利润不足，因此运营经理放了不少这种项目进收入预测表。CEO和首席财务官就提出了寻衅，为什么要放这么多提前确认收入的项目进去，这是不许可的，公司要出一个规定。小张就很憋屈，一方面公司不接管利润预测值低于目标的状况，不调度目标，一方面还不让放更多的提前确认收入的项目，更何况有不少项目是年初预算时就定好的要提前确认收入的，凭什么年夜大好人坏人都他们当了，而小张两头都不谄媚。放，挨骂，不放，目标达不成，也要挨骂。
为什么王萍和小张会碰着如此的窘境？
事情结果的呈现只假如客不雅观准确的，就没有人会回嘴你。小张的事情结果是没有问题的，因此他在事情结果的呈现上是没有被寻衅的，但对付王萍来讲，她的事情结果中没有供应相应的数据支撑，参会的人本身对付这个结果就持很大的质疑，也没法在现场第一韶光进行澄清和解释，更严重的是很多结果还糅合了一些不易于别人理解的假设，以及对付假设条件设定是否合理等诸多问题在里面，这个过程的可靠性，科学性本身就带有一个很大的问号。
对付事情结论，不同的位置和态度就有不同的视角，不同的认知高度，他所得到的结论是不一样的。假若剖析职员和业务卖力人没有达成剖析方法的共识之前，你是无法直接下一个可以被广泛接管的结论。因此下结论这件事情，要根据组织的实际情形。小张，他实际上无法对要做多少的经营目标，没有直接的决策权，不添加提前确认收入的项目进去，要达成目标，他找不到别的路径，如果贸然自己添加进去，又免不了被寻衅。而对付王萍来说，第一她打仗不到外部市场，第二她的维度显然没有知足其它高管的需求，那只是她的见地，而这个支撑这个见地的底层逻辑有不严谨，她无法在她的有限认知内，去直接给站在高管的态度和视角上直接给出另大多数人认可的结论。
如何破局？可靠的业务数据
针对事情结果部分，作为剖析人士，应构建相应的剖析体系方法，梳理数据字段，打消滋扰成分，有针对性的构建底层数据的采集机制，客不雅观的反响实际的业务情形。并直接通过相应的规则统计，洗濯数据，汇总数据。千万不要跨表去手动填数据。
供应事情场景，而不是直接展示结论
我们该当构建一个事情场景，而不是直接给出一个结论。光有数据结果肯定弗成，直接下结论大家又无法接管，那么折中的办法便是供应一个事情场景。如何构建呢？我想对付数据透视表，职场中的我们都不陌生，我们把相应的维度字段和事情数据放在里面，提前准备好一些打算参数。可以预先根据我们对业务的理解，搭建出一些剖析结果。把稳，是结果，不是结论。
如果这是一张订单数据，那么客户维度，区域维度，韶光维度，产品维度，组织维度都在里面。有这样的一张表，我们和别人的沟通办法是：我们有这些数据，你们想看什么？然后你根据大家的答复，现场拉出不同视角的透视表，并得到不同维度的结果。这样大家有参与感，而且这些数据的打算直接在大家的眼皮底下，就避免了猜疑。如果是有假设条件，你就得在这张事情表构建一个假设条件，并将结果和这些条件做关联打算，而不是直接手动填入数据，这样你们在当下的事情场景中，就可以现场输入仿照条件，得出相应的结果。这便是所谓的供应事情场景。
我们有一句话，叫“知常容”，如果对方对你全体过程的实现都是亲眼目睹的，他对这个结果的就更加随意马虎接管，哪怕这不是个好的结果。如果大家以为维度不足，就得和我们商量，是否有条件增加相应的维度。如果王萍能够搭建这样的剖析模型，我想她不至于那么尴尬。而且大家也会把各种各样的思路想法，带进去仿照验证，当然这个思路想法肯定是领悟了他们系统性的思考，对外部环境的判断，个人的态度等等。
成为一个贝叶斯主义者
真正的职场高手，都是贝叶斯主义。对付贝叶斯主义者，天下是灰度的，它的核心是对不愿定性的接管和理解。它描述了在给定干系证据或数据时，如何更新对某事宜发生的概率的估计。贝叶斯定理特殊适用于当初始估计（先验概率）须要根据新的证据进行调度时的情形。如果你写过程序，打仗过条件语句，if ...then....else，类似于这样的思考逻辑。我们少讲一点理论性的东西，回到我们的这两个案例来。
小张，如果悟到这个，他的事情该当是这样的：诸位领导，根据当前的预测，我们只能达到这样的结果，跟我们年初的利润目标有一定的差距。我们现在有这些项今朝提比较好，可以作为备选，领导们，我们一起看看，我们可以操持放哪些项目进去。沟通的重点就变成，如果把这个项目放进去，利润增加多少，把那个放进去利润影响多少，这个能不能放，如果要放，须要把稳什么。现场让大家一起面对，一起选择方案。这样大家的焦点可能就能落到详细的情形来，而不是带着感情不接管。对王萍，也是一样的，我们的假设条件是这样的，如果调度这个参数，我们会变成什么样，如果调度那个参数，结果会是怎么样，大家一起决策一下，我们要怎么设定这个参数，并把这个假设作为我们接下来事情的重点监控工具，想办法让这个假设条件成立，以确保末了目标能够达成。
因此，如果王萍和小张知道事情结果和事情结论的差异，并对事情办法进行相应的调度，我们相信他们会在职场中越来越游刃有余。