医疗行业不仅事情节奏快，环境还十分混乱。医疗做事供应者在不同的领域接管不同种类的培训，从而分属于不同的群体，其事情文化互异，且不一定相互兼容，因此发生冲突在所难免。
如果不能合理应对冲突，冲突便会升级为毁坏性行为，乃至造成医疗差错并降落医疗做事质量，不仅患者满意度会降落，职员变动也会更为频繁。
那么，医务职员该当如何化解冲突呢？
康健界图书《沟通处方》译者王岳指出：“建立一个化解冲突的框架可以极大地帮助我们阔别感情化反应，从而有效地办理沟通寻衅。”这就意味着我们需节制必要的冲突管理技巧。
1. 开展培植性对话
建立良好的事情关系有赖于开放式的双向沟通，以便团队成员能够理解彼此的不雅观点，并办理不合。然而，常日情形下，我们总是选择“单行道”，在理解他人的不雅观点之前，总是先揭橥自己的不雅观点。
想想上次你在单行道上碰着一辆逆行车的情形，你当时可能对此感到惊异、愤怒、困惑、害怕……或者以上感情兼而有之。与之相似，在冲突中，当我们面对不同的不雅观点时，常常会停滞谛听，并在默认情形下做出归纳（例如，“为什么你从来不听?”）和判断（例如，“你从来没想过这会对团队其他成员产生若何的影响!”）。这些反应会让我们的同事寸步难行，要么发言停滞，要么升级为冲突。这两种结果都不是正面的，也不能办理问题。
我们可以用双向式沟通取而代之，用一种开放式陈述来表达好奇心：“能不能多说说你的不雅观点来自哪里？”或“请帮助我更好地理解你的不雅观点”。这些不带评判性的辞吐会极大地缓解冲突。
如果你诚挚地表达了这些辞吐，对方有可能感想熏染到我们渴望理解他的不雅观点。在更充分地理解了对方的不雅观点后，便可以提出自己的不雅观点。一旦干系不雅观点摆上了桌面，双方将会开启会谈之门，从而有望顺利达成双方同等认可的办理方案。
2. 主动谛听
主动谛听意味着我们乐意充分听取他人的不雅观点，乃至乐意改变我们对自身态度的意见。我们须要理解同事正在讲的话以及潜台词和语境。
如果我们所听到的内容加剧了我们的戒备生理或感情，我们就有可能遭受感情“挟制”，失落去有效谛听的能力。在此种情形下，在做出回应前，应考虑先停息一下，以掌握自己的感情反应。这可能须要将一次困难的发言推迟几小时或一天，直到我们能够清楚地进行思考。
在涉及情绪的互换中，险些90％的信息是通过我们的语调和其他非措辞信息传达的，而不是我们所利用的词语。当我们的语调与话语相抵牾时，语调常日会取代言语信息。谨慎地表达我们的感情很主要，不要语带讽刺，而要采取平和的语气。在开口讲话之前，请先核查一下自己的感想熏染。如果你能掌握自己的感情，你就能掌握自己所传达出的非措辞信息。
3. 避免做出假设
在这个繁芜、快节奏的天下里，我们须要通过假设别人在做什么、想什么来快速、自动地处理信息。一样平常来说，这种办法可行。但当我们与他人的不雅观点涌现两极分解时，就须要妥协一步，回顾一下我们是如何得出结论的。
克里斯·阿吉里斯和彼得·森格推广的“推理阶梯”解释了我们的假设可能存在毛病，并且可能导致冲突。
不妨看看这个案例：你和同事洛佩兹护士正在医院共同完成一个QI 项目。如果我们利用推理阶梯的构造来放缓这一进程，以下便是正在发生的事：
● 你选择要把稳的数据：你多次向洛佩兹护士发出电子邮件，反复哀求她分享所网络到的数据，但她没有回答。然后你留下一个又一个语音留言，仍没有收到任何回应。
● 你对数据授予含义：你认为洛佩兹护士故意忽略你。
● 阐明：你想到，上次你们共同出席全国会议时，曾就谁先发言的问题产生不合，终极你的风头盖过了她，她对这一结果颇感恼火，现在你确信她之以是忽略你是在报复。
● 结论：洛佩兹护士忽略你，以是你的陈述会见不到成效。
● 行动：不才次团队会议上，你忽略她，而其他人都把稳到了这点。你决定不再和她分享任何数据。
● 反射循环：你开始探求洛佩兹护士试图毁坏你事情的其他例子。
在本案例中，我们须要质疑自己的假设，并反问自己：“我在给自己讲什么故事？洛佩兹护士的行为是否还有不同的阐明？”
事实上，由于洛佩兹护士的母亲病情危重，以是她离开了小镇10天去照顾母亲，并委托一名同事向你转达了这一情形（但那名同事早将此事抛诸脑后）。家庭危急使她无法及时回答电子邮件或电话留言。结果，她延误了事情，却以为你能理解。她缺少回应的缘故原由和你大脑所想象的情形完备不同。
以是下次当假设某同事有负面意图时，请先反问自己：“为什么一位充满理性和蔼意的人会这样做？”
4. 对事不对人
我们都明白，在不产生误解、感情侵害和挫折感的条件下，平心静气地办理问题有多难。
当我们与团队成员的关系充满寻衅时，紧张的关系反过来又会阻碍问题的办理。纵然以前我们与同事的关系良好，我们一旦因某问题感到沮丧或生气时，也会不知不觉地迁怒于这位同事，然后同事便会觉得自己成为了被攻击的目标。
责备每每会导致防御生理的产生，人们可能因此会停滞谛听，乃至伺机报复。一开始可能只是小冲突，随后冲突逐步升级，有时终极会演化为大规模的冲突。
如果你打算向同事表达某种顾虑，请一定对事不对人，以免刺激对方做出防御性反应。我们常常站在道德的制高点上责怪别人，但在团队事情中，我们须要就事实达成同等，并与其他成员保持良好的事情关系。
与其私下生气，不如带着好奇心问一问同事，思考一下他做某件事的缘故原由，是否有办法办理。在此处须要把稳，理解并证明他人的不雅观点并不虞味着认同此不雅观点。你可以通过表达共情来进行回应，调动双方一起考试测验和确定潜在的办理方案。
5. 将利益与态度区分开
当关系的紧张场合排场升级时，各方的干系利益和各自主场便显现出来，理解二者之间的差异有助于我们化解冲突。态度是我们想得到的详细事物或结果，它每每构成了辩论的根本。利益则具更深层次，它常日是无形的，而且各方在最初阶段并不会明确表达出来。利益反响了各方态度的动机，可以涉及自身的内在希望、恐怖或担忧。
探求对方的利益是展开对话的根本。用“我对你的想法/ 感想熏染充满好奇”或“请帮我弄明白为什么这对你不起浸染”这样温和的办法来探究，就有可能创造对方的利益所在，从而有效地化解僵局。
在磋商双方的根本利益时，我们的目标是在办理不相容的问题之前，创造并建立共同的利益；如果我们能找出折中之策，也会使各方利益得到知足；如果我们创造同事的利益与我们自身的利益不一致，承认对方利益的主要性则可以很好地证明，纵然我们可能不认同，仍可以尊重对方的关怀点。
虽然我们永久编写不出一段困难的对话，但有必要做好准备应对一场困难的对话。我们常常会冒险跳过这一步。请记住，我们的目标不是取胜，而是找出共同的办理方案。
我们每天可能都会和同事产生冲突。通过实践并利用上述大略的框架，我们可以提前做好准备事情，得到化解冲突的技巧，跳出“不是战斗便是逃跑”的窠臼，并将冲突转化为开展有效互助的机会。
医疗行业具有高度的相互依存性，因此，为预防不良事宜和缺点，也为了提高医疗做事质量，医疗从业者须要学会更有效地开展互助。
本文整编自康健界图书《沟通处方》
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